В таких условиях как никогда актуальным становится действие под названием «делегирование полномочий». Казалось бы, чего проще — объяснил подчиненному, что делать и как делать, и золотой ключик у тебя в кармане! Но не тут-то было.
Опытный управленец знает, что просто так ничего не бывает и золотые ключики на дороге не валяются, поэтому и возникает вопрос: как делегировать полномочия так, чтобы не пришлось потом переделывать самому?
Стивен Р. Кови описывает два основных вида делегирования: делегирование исполнения и делегирование руководства.
Делегирование исполнения предполагает надзор за каждым шагом сотрудника с постоянным контролем и корректировкой действий: «Пойдите туда, пойдите сюда, сделайте то, сделайте это и доложите мне, когда все будет сделано!»
Делегирование руководства предполагает опору на самосознание, воображение, совесть и свободную волю сотрудника, и сфокусировано на результатах, а не на методах. Это означает, что исполнитель, которому делегируются полномочия, берет на себя ответственность за результат.
Этот подход имеет ряд нюансов.
Во-первых, следует четко формулировать, что должно получиться в итоге.
Во-вторых, необходимо определять правила, которыми должен руководствоваться партнер (то есть следует говорить, что не надо делать, не говоря, что надо делать).
В-третьих, давать доступ к необходимым сотруднику ресурсам.
В-четвертых, устанавливать стандарты и критерии исполнения задания (необходимые для оценки результатов), и, в-пятых — определять возможные последствия (как позитивные, так и негативные), которые наступят по результатам оценки выполненного действия.
Получается, что оба метода достаточно трудоемки и требуют определенной сноровки.
Стивен Р. Кови утверждает, что делегирование руководства позволяет руководителю в несколько раз повысить свою эффективность (по сравнению с делегированием исполнений).
Лично мне такой способ делегирования проще и понятнее, потому что я придерживаюсь мнения, что сотрудники способны и должны брать на себя ответственность за свои действия. Но я основываюсь на опыте руководства небольшим коллективом.
А как обстоят дела в крупных компаниях? Какие способы делегирования полномочий используются там, и каковы результаты? Как вам кажется, возможно ли использовать делегирование руководства в условиях суровой российской действительности? Или это утопия?
С уважением,
Наталья Гусарова
«Быть, а не казаться»
Наталья Гусарова
«Быть, а не казаться»
Комментариев нет:
Отправить комментарий