«Сложный человек всегда поймет простого, а вот простой сложного, никогда». Е. В. Сидоренко
За последнее время, возможно по причине кризиса, на рынке бизнес-обучения стало как «в Греции», то есть появилось все, что душе угодно.
Тренинги любой тематики, проекты различной сложности, компетенции, разработанные и абсолютно готовые к «употреблению».
Все уже адаптировали, унифицировали, упаковали. Вам остается только это взять. Отличные решения, скажут многие.
Но так ли уж хороша эта универсальность и «100-процентная готовность к употреблению»?
Как и у любой другой медали, у этой тоже две стороны. Действительно, в отношении некоторых продуктов давно пора уже выработать стандарты и внедрить технологии, сделав их всем понятными, от этого они только выиграют.
Например, тренинги, их-то уж точно пора привести к единому знаменателю, а то у одного один день лекции ― это тренинг, у другого четыре часа вечернего семинара в виде вопросов и ответов ― это тоже тренинг.
Но есть вещи, простота которых ведет к их безвозвратной гибели. Например, сложные темы обучения, такие как лидерство, команда, разработка компетенций, ассессмент-центры.
Все стремятся и их сделать понятнее и доступнее. Запустить в широкое производство. Но не тут-то было. Их ценность как раз в том, что они сложны и многогранны, а низведение лидерства лишь до элементарных коммуникаций, команды ― до корпоративной сплоченности, а уникальные компетенции компаний ― до набора стандартных, все это приводит к тому, что главная суть и сила этих инструментов растворяется.
На мой взгляд, в некоторых случаях полезно стремиться к познанию сложного во всей его многогранности и комплексности и работать именно с подобными инструментами. А упрощение оставить для других ситуаций и задач.
С уважением, Александра Савина «Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс „“»
Свободы выбора без ответственности не бывает ― как известно, свобода и ответственность вещи неразделимые. Рассуждать об одном, не затрагивая другое, не получится. Мне вообще нравятся все темы, близкие к ответственности! Но на этот раз хотелось бы больше поговорить о выборе, сделать акцент на нем. При этом несколько ограничив рамки темы исключительно профессиональными моментами.
Итак, о свободе выбора! Про выбор и наличие его у человека рассуждают чуть ли не с сотворения мира, но к единому мнению так и не пришли. Видимо, поэтому тема до сих пор актуальна. Наверное, Вы не раз слышали, что у человека всегда есть выбор. Однако каждый может вспомнить ситуацию, в которой он произносил следующие слова: «У меня не было выбора».
Я неоднократно слышала от своих сотрудников при обсуждении и постановке задач следующее: «Ну, конечно, я буду это делать, а что мне остается, у меня же выбора нет!» И что после этого должен думать руководитель ― что он тиран и просто издевается над своими сотрудниками? Когда я услышала это в первый раз, то расстроилась, уж больно не понравилась мне эта фраза, но тогда еще не понимала почему.
С опытом пришла уверенность в том, что выбор у человека есть всегда. Как говорится: «Даже если вас съели, у вас всегда есть как минимум два выхода». И любой сотрудник его тоже имеет, и обязательно совершает, даже когда говорит, что у него его нет. Это ведь его выбор!
Если Вам предстоит заняться неприятной и неинтересной работой, то это Ваш выбор, и Вы всегда можете от этого отказаться. Выбор есть всегда, просто у каждого из них есть свои последствия и цена, которую человек за него платит. А все нытье по поводу «у меня выбора не было» ― это оправдания, сожаление по поводу потери иного варианта; ведь человек знает, от чего отказался, выбрав именно этот вариант действия, а не иной.
Человек всегда осознает, что он совершил выбор; и если он не самый, быть может, лучший или выгоды его не очевидны, он стремится этот выбор оправдать. Да, именно оправдать! Ведь самое тяжелое в выборе ― это знание того, что от чего-то приходится отказаться! А это ― уже ответственность! И оправдываются в большей мере те, кто испытывает сложности с принятием ее на себя, даже за собственные поступки. Вот почему многие так любят советы и готовые решения ― всегда есть кого потом обвинить и на кого указать пальцем.
Каждый раз, когда кто-то из сотрудников мне говорит, что у него нет выбора, я им отвечаю, что он есть. Просто он зависит от них, и это им решать, какой выбор они сегодня сделают.
С уважением, Александра Савина «Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс „“»
Жизнь — это изменения. Они требуют нашего реагирования.
Но как часто мы пересматриваем наши планы (если они у нас вообще есть)? то-тот и оно! Так исподволь, незаметно, наши (отличные поначалу, выстраданные, сделанные по всем правилам плано-строительства) планы утрачивают актуальность, или незаметно для нас наши цели утрачивают свою желанность.
Но мы еще долго по инерции идем к неактуальным целям, применяя неадекватные стратегии. Результат? Неудовлетворенность жизнью и своим местом в ней, депрессия и всякого рода кризисы.
Что нужно делать? Следить! Следить за изменяющейся средой, и постоянно адаптировать цели и стратегии! Если, конечно, вы не хотите однажды очнуться на заплеванной мостовой Бомбея и недоумевать, как детская мечта о живописной Индии привела вас сюда :-)
Конечно же, на все эти мысли меня навел . Как обычно — неподражаем, и как обычно — в моем переводе.
Не отвлекайтесь на свой план
«Постойте, — подумал я, оглядываясь по сторонам с тропинки, по которой мы шли уже несколько часов. – Где мы?»
Я знал, что бы заблудились. К несчастью, я был не один. Я возглавлял тридцатидневную экспедицию по диким местам от Национальной Школы Лидерства (National Outdoor Leadership School, NOLS). В данном случае это означало, что за мной следовало восемь студентов от 16 до 24 лет.
В большинстве случаев экспедиции NOLS идут по пересеченной местности. Мы используем топографические карты, отражающие физические особенности местности – горы, ручьи, долины и перевалы – и мы пролагаем маршрут через дикие места, сравнивая то, что мы видим, с тем, что есть на карте.
Каждое утро мы согласовываем нашу цель – где мы планируем стать лагерем вечером – и затем выбираем путь через бездорожье. Нам известно общее направление, куда мы идем, и поддерживаем курс, внимательно следя за окрестностями – держа вон ту гору слева, ту речушку справа, и тот крутой пик перед собой.
Периодически нам попадаются попутные тропки, и мы идем по ним. Это делает наш поход легкой прогулкой.
Но тут нас подстерегает опасность, когда мы идем по тропинке: мы перестаем обращать внимание на окрестности. Поскольку по тропке так легко идти, мы позволяем нашему мозгу помечтать и игнорировать наблюдение за тем, где мы есть.
Так мы идем вперед, быстро и целеустремленно, аккурат до точки, когда мы оглядываемся и понимаем, как это произошло в тот день со мной, что окрестности больше невозможно узнать. Наша целенаправленность ослепила нас.
И такое бывает не только в походе.
В бизнесе и в жизни мы ставим перед собой много целей – построить компанию, достичь целей по продажам, быть поддерживающим начальником – и затем мы определяем стратегию достижения этих целей. Цель – это конечный пункт путешествия; стратегия – это наша тропинка туда.
Но иногда мы настолько концентрируемся на тропинке – на том, как мы собираемся достичь цели, на наших методах и процессах – что теряем ощущение конечного пункта, того, куда мы собирались с самого начала. И мы идем вперед, ведомые возможностями, которые должны были бы вести нас к запланированной цели.
Это то, Что случилось с Сэмми, глубоко верующим человеком, которого наводнение застало в его доме. Он влез на крышу и стал молиться, прося Бога спасти его.
Сэмми увидел в воде бревно и позволил ему уплыть. «Бог меня спасет» — сказал он себе. Через какое-то время, мимо проплывал человек на лодке и предложил подвезти Сэмми, но он отказался. «Бог спасет меня» — сказал он человеку. Вода продолжала подыматься; уже было по шею когда мимо пролетал вертолет. И Сэмми отказался от помощи, говоря «Бог спасет меня». В конец-концов Сэмми утонул.
Следующее, что он увидел – как он оказался на небесах, где его приветствовал Бог. «Почему ты меня не спас?» — спросил Сэмми. «Я пытался!» — ответил Бог, — «Я послал бревно, я послал лодку, и я послал вертолет…»
Да, это не реальная история, но ее урок все так же поучителен. Сэмми был настолько привержен своему плану божьего спасения, что упустил реальную возможность спасения.
Я основал свою компанию 12 лет назад с 50-страничным бизнес-планом. Это был очень полезный инструмент – он поддерживал мой фокус, позволял избежать ошибок, стимулировал меня концентрироваться на стратегии роста. Но если вы посмотрите на мою компанию сейчас, она выглядит совсем не так, как я тогда планировал.
Потому что экономические условия изменились, я изменился, и возможности также изменились. Если бы я упрямо реализовывал мой первоначальный план, я бы потерпел неудачу. Что помогло мне вырастить мой бизнес, так это то, что я зорко следил за изменяющейся средой, и был готов менять свои планы и создавать новые в соответствии с новой реальностью.
Я помню, как моя мама говорила о том, как ей было трудно воспитывать аутичного ребенка. «Я не тот родитель, каким планировала быть», — говорила она. – «Я такой родитель, каким должна быть».
Я заметил подобную вещь у великих менеджеров. Они могли иметь план того, как они хотели управлять. Но они постоянно меняли те планы, в зависимости от сильных и слабых сторон своих подчиненных.
Мониторинг и корректировка. Вот ключи к эффективному менеджменту, офисному или жизненному.
На тропинке, я остановил мою группу студентов и признал, что мы потерялись. Я пояснил, как, будучи сфокусированным на тропинке, можно легко заблудиться.
«Класс!» — ответил один шестнадцатилетка саркастически. – «И как нам выбраться?»
«Ты мне скажи».
«Посмотреть в карту?» — предложил он.
«И на окрестности» — добавил я.
И еще — журналы org_development и orgdevelopment — с 22 апреля не одно и то же. Журнал org_development был украден у меня моим бывшим работодателем, и я не имею отношения ни к чему, что произойдет от имени этого журнала с указанной даты.
В комментарии к моему посту «Отмыть старых или нарожать новых? К вопросу о нормальных продавцах» [
пишет: «…Вот пример: есть некоторая организация. Есть некоторое производство и что бы его той же серии)... и руководитель говорит: я не буду его обучать. Почему? Ну так он же сразу уйдет!!! Я вот думаю: то ли у нас идут в продавцы все кому не лень (неужели берут всех?) или у нас недостаточная мотивация? улучшить — надо обучить человека (я понимаю что меня сейчас закидат камнями, но это из но! Может быть (в сетях) мотивация есть и что бы выполнить план нам начинают "впаривать"? Но вот на счет "отмыть старых". Старые, уже сложились... реально ли их будет переучить? Что делать? Куда бежать?»
За что мне понравился этот коммент — за то, что в нем поднимаются сразу несколько важных вопросов не только обучения, но и удержания, и корпоративной культуры, и материального стимулирования. Давайте для начала отделим мух от котлет, а потом поступательно разберемся и с первыми, и со вторыми Какие вопросы подняты в комменте: 1. почему после обучения сотрудники уходят из компании? 2. почему в продавцы берут всех, просто с улицы? 3. почему нам «впаривают» — может, денег больше хотят заработать? 4. что делать, если «старожилы» уже сложились в костяк, и этот костяк не «айс»? реально всех переучить? 5. и в заключение риторический вопрос – что делать и куда бежать?
Поехали по порядку. Почему после обучения сотрудники уходят из компании?
Ситуация более, чем распространенная — за них заплатили, их отправили на обучение, они там черти чему научились, потом вернулись, права покачали (или затихли, затаились) да и написали заявление на увольнение. Вот и верь после этого людям, отплатили черной неблагодарностью и прочая. Почему так может произойти? Потому что если в компании (или среди отдельных ее сотрудников) существуют внутренние проблемы, то тренинг может не сгладить, а наоборот усилить, обнажить их. Тренинг, как интерактивная форма обучения (читай, воздействия), причем мощного и коллективного, не может разграничить область этого влияния. Ему подвергается вся личность целиком – и профессиональное, и личное, и межличностные отношения. Эффект от тренинга – получение новой информации, новых умений, новой мотивации, новой энергии, повышение веры в себя, своей самооценки, собственных амбиций – как результат двух предыдущих. После тренинга человек (вдохновленный, окрыленный, энергичный) возвращается в родной коллектив. Он хочет применять новое, а ему не дают. Он хочет перестроить старое – а его не слушают. Он хочет… да мало ли что он хочет! Тогда человек либо обесценивает то, чему учился и теряет мотивацию учиться когда-либо в будущем, либо начинает искать новое место работы, где его порыв будет востребован. Нужно ли в этом случае обижаться на сотрудников, прошедших обучение и оказавшихся столь неблагодарными по отношению к родной фирме? Я всегда предупреждаю заказчика на предварительных переговорах, что в пятницу вы попрощаетесь с одними сотрудниками, а в понедельник на работу придут совершенно другие люди. Не верят, потом убеждаются. Но это не самое главное. Я всегда оговариваю тот момент – как темы и результаты обучения будут вплетаться в их будущую повседневную деятельность – работу? И заручаюсь положительным ответом на этот вопрос. Потому что, все, что они придумывают на тренинге – вопросы, ответы, стандартные клише, новые бизнес-процессы – это все должно быть вплетено в жизнь компании. Тогда людям будет интересно учиться, внедрять, двигать свой профессионализм, а заодно и компанию. Тогда они никогда не уйдут из компании, а будут самыми лояльными и преданными ее сотрудниками. Про остальные вопросы – разговор впереди. Спасибо san103
В комментарии к моему посту пишет: «…Вот пример: есть некоторая организация. Есть некоторое производство и что бы его той же серии)... и руководитель говорит: я не буду его обучать. Почему? Ну так он же сразу уйдет!!! Я вот думаю: то ли у нас идут в продавцы все кому не лень (неужели берут всех?) или у нас недостаточная мотивация? улучшить — надо обучить человека (я понимаю что меня сейчас закидат камнями, но это из но! Может быть (в сетях) мотивация есть и что бы выполнить план нам начинают "впаривать"? Но вот на счет "отмыть старых". Старые, уже сложились... реально ли их будет переучить? Что делать? Куда бежать?»
За что мне понравился этот коммент? За то, что в нем поднимаются сразу несколько важных вопросов не только обучения, но и удержания, и корпоративной культуры, и материального стимулирования. Давайте для начала отделим мух от котлет, а потом поступательно разберемся и с первыми, и со вторыми Какие вопросы подняты в комменте: 1. почему после обучения сотрудники уходят из компании? 2. почему в продавцы берут всех, просто с улицы? 3. почему нам «впаривают» — может, денег больше хотят заработать? 4. что делать, если «старожилы» уже сложились в костяк, и этот костяк не «айс»? реально всех переучить? 5. и в заключение риторический вопрос – что делать и куда бежать?
Поехали по порядку. Почему после обучения сотрудники уходят из компании?
Ситуация более, чем распространенная — за них заплатили, их отправили на обучение, они там черти чему научились, потом вернулись, права покачали (или затихли, затаились) да и написали заявление на увольнение. Вот и верь после этого людям, отплатили черной неблагодарностью и прочая. Почему так может произойти? Потому что если в компании (или среди отдельных ее сотрудников) существуют внутренние проблемы, то тренинг может не сгладить, а наоборот усилить, обнажить их. Тренинг, как интерактивная форма обучения (читай, воздействия), причем мощного и коллективного, не может разграничить область этого влияния. Ему подвергается вся личность целиком – и профессиональное, и личное, и межличностные отношения. Эффект от тренинга – получение новой информации, новых умений, новой мотивации, новой энергии, повышение веры в себя, своей самооценки, собственных амбиций – как результат двух предыдущих. После тренинга человек (вдохновленный, окрыленный, энергичный) возвращается в родной коллектив. Он хочет применять новое, а ему не дают. Он хочет перестроить старое – а его не слушают. Он хочет… да мало ли что он хочет! Тогда человек либо обесценивает то, чему учился и теряет мотивацию учиться когда-либо в будущем, либо начинает искать новое место работы, где его порыв будет востребован. Нужно ли в этом случае обижаться на сотрудников, прошедших обучение и оказавшихся столь неблагодарными по отношению к родной фирме? Я всегда предупреждаю заказчика на предварительных переговорах, что в пятницу вы попрощаетесь с одними сотрудниками, а в понедельник на работу придут совершенно другие люди. Не верят, потом убеждаются. Но это не самое главное. Я всегда оговариваю тот момент – как темы и результаты обучения будут вплетаться в их будущую повседневную деятельность – работу? И заручаюсь положительным ответом на этот вопрос. Потому что, все, что они придумывают на тренинге – вопросы, ответы, стандартные клише, новые бизнес-процессы – это все должно быть вплетено в жизнь компании. Тогда людям будет интересно учиться, внедрять, двигать свой профессионализм, а заодно и компанию. Тогда они никогда не уйдут из компании, а будут самыми лояльными и преданными ее сотрудниками. Про остальные вопросы – разговор впереди. Спасибо san103
Дружески, Рина/lj-cut>
Вы реально верите во все эти вебинары-семинары "Ты нихуя не умеешь — мы тебя научим"??? У меня уши(глаза) вянут от этого чтиво. ру_манагер и ру_маркетинг представляют из себя какую то жалкую площадку для объявлений. Где конструктивные предложения? Где статьи типа — "У меня был клиент, баран упертый, но я ему все равно втюхал эту хрень" Где описания всяких мудреных схем "купи подешевле — продай подороже" ?? Что за унылое гавно??? Практика, практика и еще раз практика, а семинары и прочай хрень это для студентов.
Удовлетворенность клиента покупкой, его возвращение снова и снова именно к вам всегда будут являться одним из важнейших показателей успешной деятельности. Однако что же делать, если вы понимаете, что клиент не только не совершил покупку, но и то, что его вы здесь точно больше не увидите?
По каким же причинам посетители уходят без покупок? Информации об этом всегда имеется больше, чем достаточно, однако проанализировать, систематизировать и сделать выводы не так легко. М. Рафел («Как завоевать клиента») выделяет пять наиболее типичных причин того, почему люди не покупают то, что вы можете им продать.
Какие же это причины?
1. Нет потребности. Причиной визита является любопытство или желание помечтать, а может, просто скоротать время или погреться. 2. Нет денег. Такое тоже бывает, поэтому просто необходимо уделить ему столько внимания, чтобы вернулся за покупкой с деньгами он именно к вам. 3. Нет особой спешки. Зато есть время на размышления. Поэтому стоить предоставить покупателю возможность для выбора и размышлений, продемонстрировать товар из разных ценовых категорий, объяснить преимущества, особенности, выгоды каждого из них. 4. Нет желания. Когда люди идут в ресторан, они больше жаждут признания, чем пищи, поэтому предложите им вознаграждение или бонус. 5. Нет доверия. Репутация значит довольно много, однако, если вам совершенно не доверяют, то зачем тогда пришли? Поэтому сделайте все возможное для того, чтобы убедить клиента в обратном, расположить его, повысить степень его доверия.
Конечно, найдутся и другие причины, преодолев которые, вы сможете лучше подготовиться к тому, чтобы как можно более точно понять покупателей и предоставить им именно то, что они хотят. А все остальное приложится.
К тому же каждый из нас покупатель, и понять клиента, находясь по другую сторону прилавка, легче в том случае, если самому задаться вопросом: «Почему обычно не покупаю Я?»
И почему же?
С уважением, Ирина Трефилова, специалист по корпоративному обучению
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс „“»
Почти у каждого в жизни встречается первое выступление пред большим количеством людей. Страх перед выступлением — один из самых сильных страхов людей.
Одно из самых сильных художественных произведений на эту тему рассказ одного из гениев устного слова Ираклия Андроникова "". Кроме того это одно из самых смешных произведений, которые я читал.
Андроников описывает почти все, с чем доводится встречаться начинающему оратору. И про импровизацию и заученный текст, и про то какие мысли приходят во время выступления. А главное, Андроников смог взглянуть на себя стороны, и смог добиться фантастического уровня владения словом.
Андроников выступает ровно в том зале, про который рассказывает. Это сокращенная , в которой я оставил только то, что касается темы выступлений для обретения этого самого взгляда со стороны.
История основана на личном опыте, поэтому все совпадения не случайны и не вымышленны. В начале этого года, январе месяце появилась сумма как иногда пишут в банковских справках из четырех знаков. Будучи клиентом Альфа банка и наслаждаясь его клик-сервисом взял да и перевел в два паевых фонда. По ранее сделанной заявке. В порядке эксперимента. И забыл что перевел. Интернет-банк же. Подтверждение что деньги ушли получил. А вот о том где они и что с ними я узнал только через два месяца. В конце марта позвонил сотрудник ДО Альфа-банка "Тверской-Ямской". Деньги не дошли. Как так? Они зависли на каком-то там счете. И потому что заявка старая и потому что сумма малая. Я сделал самое логичное. Но не логичное для Альфа-банка в лице его сотрудника.
Предложил вернуть деньги на счет, также через интернет-банк. Сотрудник же, фамилия известна, но он уже не работает в Альфа-банке, сотрудник же предложил приехать и лично подать два заявления.
Мне было некогда и с некоторым усилием был найден вариант — написать-подписать заявление, одно, прислать скан и одновременно выслать по почте. Что я и сделал. Правда не сразу. И когда я это сделал оказалось что и сотрудник уже не работает. И не работает, то что этот сотрудник предложил.
Приезжайте и подавайте лично или по доверенности присылайте кого-либо — увещевал меня пришедший ему на смену новый представитель Альфа-банка. Вопрос приобретал принципиальное звучание и позвонить руководителю этого нового сотрудника я счел более коротким путем чем час дороги до офиса. И столько же обратно.
Вышестоящий руководитель знала как разговаривать с такими как я — ссылалась на внутренние инструкции банка и федеральные законы и говорила: только лично, но в любой офис. Ладно, совместил место встречи по своим другим делам и место расположения офиса. Поехал в Атриум, и дошел затем до офиса а Земляном валу. С двумя заявлениями. Одно клерку (фамилия известна, но неважна), второй экземпляр с его подписью и датой — себе. Подпись была такой, что ..откажется, если что — подумал я. - Сколько дней будут возвращать? - Быстро, десять рабочих (это две недели) И на выходе взял его визитку. Как потом оказалось — стару: место работы было указано — дополнительный офис Кузьминки.
В общем вышел. Дело пошло. Подумал я, но Альфа банк уже знал что я ошибаюсь.
Прошла неделя, решил узнать какой ход был дан моему заявлению и где оно. Это не удалось, но зато теперь и я знал в чем ошибался.
Оказалось что теперь вместо (!) этого заявления требуется написать еще два, опят приехать в офис и там какие-то еще бумаги подписать. Ну что такого — приехать, час туда, час обратно? Взяло любопытство — можно ли решить вопрос иначе. По телефону например. Сначала по телефону убеждал по телефону клерка. Тот бодро говорил: - Да, один момент, сейчас узнаю и т.д. — так это по деловому у него выходило, что я поверил.
У клерка есть шеф и я позвонил шефу. Девушка (фамилия известна, но неважна)послушала всю (!) историю, вникла и убедительно, как человек отвечающий за свои слова сказала чо найдет решение, удобное для клиента, т.е. для меня.
На следующий день мне позвонил все тот же клерк, знаете что он мне предложил? Прислать заполненные заявления, просто на подпись, а потом еще приехать ко мне их и забрать.
Договорились встретиться — я на встречу (не навстречу, а на встречу), и ему удобно.
Он присылает заполненные заявления. Не с первого раза, и даже не со второго, а с третьего. Первое письмо — два одинаковых, второе — с ошибочнными паспортными данными, третье ..лишнее. Потому как я сам исправил.
Это еще не конец истории. За два (!) часа до встречи он позвонил мне и сообщил что срочно улетает в Европу. Из-за вулкана ему..В общем неважно. Важно что он опять предлагает мне приехать в офис. Но у меня есть встречное. И он не может от него отказаться. И это очень правильно.
Предложение мое: отправить ко мне с документами кого-то вместо. Он говорит что постарается. И исчезает.
Собираюсь и еду к тому времени, о котором мы договаривались.
И дальше про личный брэнд.
В метро делаю паузу и о чудо: звонок от Дениса, это ...финансового консультанта из ДО Кузьминки. Он спешит ко мне с документами.
Смотрю, начинаю подписывать и вижу... правильно — неверные паспортные данные ! Во всех документах.
Денис искренне досадует. Еще бы — ему еще раз ко мне приезжать. При этом он произносит одно слово. По которому уже понятно что с ним можно иметь дело, и он свое дело знает. Какое слово? А вот: - Нескоординированность.
Он возвращается в свой офис. Я в свой. Мы уже оба знаем, что следующий рабочий день — последний день, опять по каким-тотам правилам, когда можно написать-отправить заявления, иначе деньги опять зависнут. А сейчас их можно вернуть быстро.
Вечером (!) того же дня он мне позвонил. - Есть быстрое решение, — говорит он. Расслаблено и радостно. Пришлите скан двух заявлений, отправлю, а оригиналы привезете. Но соглашается встретиться для их вручения. А я соглашаюсь вручить ему их на полпути между нашими офисами.
Неубедительная работа разных, имена-которых-и-вспоминать_не-хочу сотрудников названного выше банка, и ...Денис — один простой финансовый консультант дополнительного, между прочим, офиса, Кузьминки
Денис, финансовый консультант Кузьминки, Дополнительного офиса Альфа-банка, на следующий день получил документы, и через 24 часа деньги возвернулись на счет. Все. Круг замкнулся :_))
Этот парень, Денис — стоит пятерых. Именно с таким количеством ...представителей Альфа-банка я пытался найти решение.
И не говорите, что это совпадение, или что это везение.
Везет тому, кто везет.
P.S. Помните про ссылки на внутренние инструкции и обязательность личного вручения заявлений? Так вот, в офисе на Земляном Валу клерк и паспорт не посмотрел, и не спросил — есть и он у меня с собой.
Клиенты в борьбе за эффективность вложений, увлекаясь экономией забывают, что услуга, это не товар.
Это на товар (да и то только серийный, т.е. не изготавливаемый по заказу) поторговавшись можно сбить цену и получить все равно качественный. Ведь он уже произведен. Вот он — лежит на полке (складе). И от того, что заплатил меньше он хуже не станет.
Услуга -другое дело. Она производится во время ее потребления. И, следовательно, если исполнитель (эксперт, консультант) уступил, то он компенсирует это либо следующими сделками, либо, если такая перспектива не просматривается, качеством, поручив проект менее квалифицированным (дешевым) специалистам.
Здесь мы подходим к правилу: хочешь получить качественную услугу, не ищи минимальной цены. Цена не должна быть меньше нормальной средней рыночной. Тогда риск, получить шаблоную или откровенно некачественную услугу минимизируется. Об этом я уже писал.
И вот сегодня, во время сдачи проекта в разговоре с клиентом выясняем, что высокие цены — тоже не гарантируют качества.
Он описывал случаи, когда исполнитель (его конкурент) берет за работу дорого, а работу все равно поручает дешевым специалистам и выдает непригодный результат (с которым он лично сталкивался).
Понятно, можно судиться и т.д. и т.п.
Но друзья, где же выход?
Первое. Рекомендации людей с которыми лично знакоми.
И, второе, работа не просто с компанией (тем более брендом), а с конкретными специалистами, людьми, ну, в крайнем случае с руководителями проектов.
Уважаемые друзья, кто-то знает еще инструменты для контроля качества услуг на стадии заключения договора?
Зачем работодатели оплачивают лечение сотрудников у стоматолога?
Британское издание Health Insurance & Protection Magazine посвятило освещению этой проблемы , в которой со ссылкой на исследования последних лет приводит любопытные данные.
Согласно им, компании, которые предлагают работникам в качестве бонуса бесплатное лечение у стоматолога, получают выгоду в виде повышения производительности труда и улучшения морально-психологического самочувствия персонала. Около половины работодателей, принявших участие в исследовании (49%), отмечают сокращение количества незапланированных отпросов с работы из-за проблем с зубами. Немногим меньшее число работодателей (48%) считает, что оплачивая посещение стоматолога, они получают возможность контролировать время, проведенное сотрудником не только на рабочем месте, но и в кабинете врача. Сами же работники, зная, что на дантиста тратиться не придется, имеют меньше поводов для тревоги и стресса.
Оплачивая услуги стоматологов, работодатели стремятся обезопасить сотрудников от факторов, которые отвлекают их от выполнения своих непосредственных обязанностей. Каким бы прагматичным не казался такой подход, его необходимость в текущих экономических условиях выглядит вполне очевидной.
Так и не понятно, прошел кризис или еще нет ― сейчас это, наверное, уже скорее субъективные ощущения, чем реалии ситуации.
Однако потребность в изменениях, рожденная в данный период, продолжает остро ощущаться во многих сферах. Именно она побуждает организации к самым разнообразным решениям. Многие взялись за руководителей. Понятно: часть уволили, часть заменили, остальных решили обучить.
Обучить ― это самое интересное. Нам довелось стать свидетелями и непосредственными участниками реализации подобных действий, т.е.то есть обучения руководителей. Организация взялась за «переплавку» собственных управленцев путем развития у них лидерских качеств. Грядущие прорывы, возможная смерть конкурентов, передел рынка ― как все это манило, и как все это было желанно! Вот-вот должны были грянуть перемены, столь долгожданные.
Важность изменений требовала и серьезного подхода к их осуществлению ― нужны руководители, способные на подобные действия и шаги: решительные, ответственные, умеющие ориентироваться в сложных ситуациях и принимать решения в условиях всевозможных дефицитов.
Сказано ― сделано. Провели обучение. И что же? Результат немало удивил.
Первое ― это то, что сотрудникам дают знания, для которых требуется определенная базовая подготовка ― которыми они те не обладают. Новым знаниям просто не на чем «прижиться». Фактически их «заставили бегать в гипсе». Компания в принципе прорывов как таковых не планировала, да и совершать их, в общем, негде, рынок уже поделен, и это на данный момент ― непреложный факт, на который даже кризис не повлиял. Фактически обучение у руководителей сгенерировало энергию, пути выхода вовне которой просто нет. Компания сама создала напряжение, которое либо взорвет ее изнутри, либо тихо умрет в ней, так и не сослужив требуемую службу.
И то, и другое ― расточительство, холостой ход, так работает немало организаций, не замечая, что «воз и ныне там».
С уважением, Александра Савина «Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс »
Что-то подумалось тут… Если человек не хочет работать, то заставлять его – бессмысленно. Да и зачем? Проще его уволить к чертовой матери и нанять того, кто работать хочет.
Ваши мнения?
Как-то мне эта мысль, с утра пораньше, кажется все более и более здравой...
Если вы — руководитель компании, либо отвечаете за обучение персонала своей компании, вы неизбежно сталкиваетесь с проблемой выбора тренера для своих сотрудников.
Как ее решить, какими критериями пользоваться при выборе, чтобы максимально эффективно решить эту задачу ― довольно сложные вопросы, требующие большой ответственности. Ведь ни для кого не секрет, что большинство «раскрученных» тренеров достигло своих огромных успехов не благодаря высочайшему качеству своей работы — а благодаря своим способностям представить (продать) себя тем компаниям, руководство которых не умеет правильно выбрать нужного им, а главное качественного тренера.
В этой ситуации главное ― руководствоваться только здравым смыслом и полностью игнорировать эмоциональное воздействие со стороны кандидата в тренеры. Поэтому для объективной оценки его профессионализма можно и нужно выделить основные критерии, а также суметь их правильно оценить.
Выделим эти критерии:
Образование. А точнее, экономическое образование либо обучение на курсах с получением соответствующих дипломов, либо сертификатов международного образца.
Опыт работы в бизнесе. То есть (грубо говоря), тренер, обучающий, к примеру, продажам продукта, должен сам иметь собственный опыт продаж в реальном секторе.
Опыт проведения бизнес-тренингов: Опыт в преподавательской, обучающей деятельности (больше ― лучше).
Публикации. Написание и публикация своих работ и статей в средствах массовой информации, книгах, научных изданиях, Интернете (собственный сайт или блог, либо сайт тренинговой компании по тематике своих занятий).
Рекомендации и отзывы ― полученные только из надежных и авторитетных источников.
Раздаточные материалы. Обязательно нужно обращать внимание на их качество и структуру. Материал должен излагаться простым языком; при большом количестве терминов обязательно должна быть их расшифровка ― пояснения, выдержки из толкового словаря. Материал должен быть максимально подробным и, главное, практичным, то есть давать возможность обучаемым применять его сразу после занятий.
Собственный интернет-ресурс. Но уже в свете информационно-рекламного обеспечения клиентов, а не коллег.
Предоставление консультаций. Для наиболее эффективного применения полученных за период обучения знаний важно разъяснение сути вопроса на практических примерах.
Даже придерживаясь этих критериев, можно в первую очередь обезопасить себя и свою компанию от некачественных тренеров или тренеров-шарлатанов и выбрать действительно специалиста своего дела, который сможет удовлетворить все ваши требования и запросы.
Это, конечно же, не все, и, возможно, у каждого из вас имеется свой собственный набор критериев для оценки. Ведь как это ни печально, учиться приходится на своих ошибках. Что же является актуальным при выборе бизнес-тренера для вас?
С уважением, Александра Савина «Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс »
На днях портал обратился с просьбой рассказать о какой-нибудь полезной для бизнеса книге (у них есть рубрика "Обзор книг"). Деловая литература, скажем прямо, не моя сильная сторона. Но я с удовольствием рассказал о книге, которая напрямую к бизнесу не относится, но, на мой взгляд, должна стать настольной для любого руководителя. Эта книга — "Бесконечный матч" Валерия Лобановского. Лучшее из когда-либо написанных руководств по .
Термин «команда» пришел в бизнес из спорта. И вряд ли есть кто-то, знающий и понимающий про командную работу больше и лучше, чем выдающийся футбольный тренер. Валерий Лобановский — легенда мирового футбола, и его книга, конечно же, о футболе. Но не только. «Бесконечный матч» — книга в первую очередь о стратегии командной работы, об особенностях и трудностях управления командой.
Всю свою жизнь Лобановский стремился найти ответ на вопрос — как построить команду, регулярно, ритмично побеждающую. Это задача, далеко выходящая за рамки расстановки игроков на поле. «Сейчас исходная расстановка не имеет никакого значения, — пишет Лобановский. Конечно, порядок на поле должен быть. <…> Но не исходная расстановка играет роль, а реализация коллективных задач».
«Бесконечный матч» — это захватывающий, почти детективный рассказ о конкурентной разведке и анализе послематчевых результатов, о воспитании дубля (резерва) и важности психологического климата в коллективе, об испытании победами и неудачами (неизвестно, что тяжелее!), о проблемах работы с талантами и «универсализации» игроков. Можно только поражаться тому, как много пересечений (вплоть до терминологических) обнаруживается между бизнесом и футболом.
Вот, к примеру, как Лобановский в одном абзаце формулирует цель создания : «Я не считаю, что призовое место дубля является основной задачей. Главное в другом — в индивидуальной подготовке настоящих резервистов, способных с наименьшими потерями для игры полноценно заменить в случае надобности вполне определенных игроков основного состава».
А вот, что пишет о кризисе мотивации: «Немаловажная причина возникновения кризиса в суперклубе — отсутствие побудительных причин, дальнейшей мотивации для игроков, побывавших на многих футбольных вершинах. <…> Как заставить эту команду играть на том уровне, на который она сама поднялась?».
Современная бизнес-литература или не ставит таких вопросов, или не находит на них ответов. Лобановский же детально рассматривает каждую сложную ситуацию, подробно и честно анализирует все предпринятые действия и их результаты, все свои ошибки и неудачи.
«Бесконечный матч» — это очень реалистичный взгляд на трудности командной работы, которые недооценивает подавляющее большинство бизнес-руководителей.
Кроме этого книга Лобановского ценна энергетикой человека, всем сердцем заряженного на победу. Она несет в себе важнейшие установки победителя и одновременно дает новые точки зрения, идеи, подходы, ценные для управления бизнесом и людьми.
Если Вы еще не читали — прочитайте обязательно. Если уже читали раньше — перечитайте. Тем более, что в 2008 году издательство "ЭКСМО" выпустило дополненную версию.
Доброго времени суток. Этой весной все же решился предпринять шаг, который планировал несколько лет. Буквально через неделю буду поступать на MBA – обучение. Не скрою, передо мной стоял серьезный выбор, на какой конкретно школе остановиться. Всерьез продумывал возможность получить MBA – образование за рубежом, но в последний момент друзья посоветовали Стокгольмскую Школу Экономики. Обучение проводится иностранными преподавателями в Москве, с синхронным переводом на русский язык. Опасаюсь, что это двуязычие может негативно повлиять на качество восприятия материала. Хочу узнать мнение людей, которые уже сталкивались с подобной формой обучения: не превратится ли би-лингвальное обучение в пустую трату времени и средств?
На днях портал обратился с просьбой рассказать о какой-нибудь полезной для бизнеса книге (у них есть рубрика "Обзор книг"). Деловая литература, скажем прямо, не моя сильная сторона. Но я с удовольствием рассказал о книге, которая напрямую к бизнесу не относится, но, на мой взгляд, должна стать настольной для любого руководителя. Эта книга — "Бесконечный матч" Валерия Лобановского. Лучшее из когда-либо написанных руководств по .
Термин «команда» пришел в бизнес из спорта. И вряд ли есть кто-то, знающий и понимающий про командную работу больше и лучше, чем выдающийся футбольный тренер. Валерий Лобановский — легенда мирового футбола, и его книга, конечно же, о футболе. Но не только. «Бесконечный матч» — книга в первую очередь о стратегии командной работы, об особенностях и трудностях управления командой.
Всю свою жизнь Лобановский стремился найти ответ на вопрос — как построить команду, регулярно, ритмично побеждающую. Это задача, далеко выходящая за рамки расстановки игроков на поле. «Сейчас исходная расстановка не имеет никакого значения, — пишет Лобановский. Конечно, порядок на поле должен быть. <…> Но не исходная расстановка играет роль, а реализация коллективных задач».
«Бесконечный матч» — это захватывающий, почти детективный рассказ о конкурентной разведке и анализе послематчевых результатов, о воспитании дубля (резерва) и важности психологического климата в коллективе, об испытании победами и неудачами (неизвестно, что тяжелее!), о проблемах работы с талантами и «универсализации» игроков. Можно только поражаться тому, как много пересечений (вплоть до терминологических) обнаруживается между бизнесом и футболом.
Вот, к примеру, как Лобановский в одном абзаце формулирует цель создания : «Я не считаю, что призовое место дубля является основной задачей. Главное в другом — в индивидуальной подготовке настоящих резервистов, способных с наименьшими потерями для игры полноценно заменить в случае надобности вполне определенных игроков основного состава».
А вот, что пишет о кризисе мотивации: «Немаловажная причина возникновения кризиса в суперклубе — отсутствие побудительных причин, дальнейшей мотивации для игроков, побывавших на многих футбольных вершинах. <…> Как заставить эту команду играть на том уровне, на который она сама поднялась?».
Современная бизнес-литература или не ставит таких вопросов, или не находит на них ответов. Лобановский же детально рассматривает каждую сложную ситуацию, подробно и честно анализирует все предпринятые действия и их результаты, все свои ошибки и неудачи.
«Бесконечный матч» — это очень реалистичный взгляд на трудности командной работы, которые недооценивает подавляющее большинство бизнес-руководителей.
Кроме этого книга Лобановского ценна энергетикой человека, всем сердцем заряженного на победу. Она несет в себе важнейшие установки победителя и одновременно дает новые точки зрения, идеи, подходы, ценные для управления бизнесом и людьми.
Если Вы еще не читали — прочитайте обязательно. Если уже читали раньше — перечитайте. Тем более, что в 2008 году издательство "ЭКСМО" выпустило дополненную версию.
Одна из моих любимейших тем – личностный рост и развитие, давайте плясать от печки, а именно начнем с того, что же можно считать этим ростом и развитием взрослого человека с высшим (и не одним) образованием и куда нам можно (и стоит) расти и развиваться.
Ошибочное мнение, что просто получение новой информации — чтение книг, слушание лекций - можно считать единственным способом развития. Это убеждение родилось у нас в результате школьного обучения и укоренилось в сознании, вызывая стойкий токсикоз, как и слово «развитие» тоже.
Получение новой информации, какой бы эта информация ни была, остается только пассивным процессом. Развитие и рост – процесс активный. Безусловно, он может сопровождаться и получением новой информации, а может и не сопровождаться таковой. Иногда на тренинге я слышу от участников такую фразу:
- Я не услышал ничего нового…
Я не обижаюсь на это. Наоборот, я понимаю, что я говорила с ними на русском языке, они понимали меня, а я их. Это очень важно – понимать друг друга. Обычно после первой фразы идет следующая:
-… Но все, что я знал до этого, теперь разложилось, расставилось по местам. Структурировалось.
И я внутренне ликую. Это мой звездный час. Это – то, чего я хотела бы больше всего. Осознанному отношению к своему делу, профессии, жизни вообще, наконец. Вот это первые росточки процесса, называемого личностный рост. Личностный рост всегда начинается как профессиональный. Обидно, когда он только им и заканчивается. Тогда получается очень хороший профессионал и очень неудобный человек для работы в команде.
Не всегда, ох, как не всегда наше личностное развитие идет ровно и гладко. Однажды я вела занятия по взаимодействию с клиентом для монтажников металлопластиковых окон. Группа сугубо мужская. Простые ребята, простые запросы – как больше заработать. А тут я со своим невербальным поведением и деловым этикетом. Когда дошли до взаимодействия с клиентами, один парень разошелся не на шутку. Он орал, что я ничего не понимаю, что все клиенты – конченные козлы, и это был самый, так сказать, литературный эпитет. Группе это явно не нравилось, но они предпочитали отмалчиваться. Не скоро мне удалось его успокоить. Он продолжал буйствовать и на следующем занятии, пытаясь убедить меня, что мои методы с его клиентами не работают.
Через полгода я пришла к руководителю компании, и он взахлеб начал рассказывать мне, какой прекрасный у него работник. «Прекрасным» работником оказался мой смутьян. Честно скажу, в первый момент я подумала, что ослышалась, во второй – что это собственные розовые очки руководителя компании. Но шло время, а очки у него как-то не снимались.
В прошлом году я вела у них тимбилдинг и снова встретилась лицом к лицу с моим буйным оппонентом. Когда все мероприятие закончилось, он подошел ко мне с хитрой улыбкой, поздоровался лично и говорит:
- Вы меня помните?
Я совершенно искренне призналась, что такого человека я не забуду никогда. Заодно заметила, что он здорово изменился. На что он мне ответил:
- Так это ж все вы. Что-то я понял еще тогда, когда спорил с вами. Что-то пришло постепенно, где-то в течение полугода. Но я сам вижу – я изменился.
Пока я реально сидела в шоке, он продолжал рассказывать мне про свои успехи, и я уже не знала, что мне делать – удивляться или радоваться.
Это для меня стало отличным примером личного роста и развития. Человек все и до меня отлично знал в своей профессии – как ставить окна и конструкции. Но наши занятия дали ему какой-то толчок, и он пошел дальше. Сам.
А зовут его Сергей Заволокин. И если он когда-нибудь (мало ли?) прочтет мой ЖЖ, я хочу, чтобы он знал – я его помню и люблю!
Метки: мемуары, обучение. тренинг, развитие личности, рост
Уверена, что вы согласитесь со мной в том, что вступление на управленческую позицию в организации — это шаг по карьерной лестнице вверх.
Для многих это долгожданное и очень значимое событие, ведь в жизни менеджера столько интересного, необычного, привлекательного. Новые встречи, знакомства, обязанности. Возможность самостоятельно планировать свое время, решать множество разнообразных задач.
Однако быть управленцем может далеко не каждый. В этой работе столько сложностей и проблем, что далеко не каждый может справиться с ней. Возникает неудовлетворенность, накапливается усталость, снижается работоспособность.
О чем же следует знать тем, кто еще только готовится к повышению?
Конечно же, у управленцев существенно более высокая нагрузка, обычно более 10 часов в день, а следовательно, работать вам придется более 70 часов в неделю.
Приобретение несколько большей свободы потребует от вас высокой степени ответственности. Причем не только за себя, но и за других, за тех, кто станет вашими подчиненными. Конечно, многие мечтают вырваться вперед, вверх исключительно для того, чтобы приобрести дополнительные полномочия, власть. Однако среди менеджеров много и тех, кто не может принять тот факт, что за действия и ошибки подчиненных ответственность также несет он. Груз ответственности становится непосильным для такого человека: дисциплина, ошибки, неудачи, провалы подчиненных — все это ложится на плечи их непосредственного руководителя.
Работа менеджера не заканчивается никогда. Мысли о работе не покидают даже во время отдыха. Приходится быть на связи и днем и ночью, а отпуск сокращается до нескольких дней. Да и постоянное чувство долга не позволит отключить телефон или не ответить на звонок.
Кроме того, менеджер обеспечивает связь между своими подчиненными и вышестоящим начальством, а это не всегда легко, особенно если постановления вышестоящего руководства не вызывают одобрения в коллективе. Тем не менее, принятые решения необходимо выполнять, несмотря на сопротивление исполнителей. Такое давление сверху и снизу для многих начинающих менеджеров становится самой большой сложностью, и именно этот факт обычно становится причиной ухода с позиции управленца и возврата к прежним обязанностям.
Однако преодолеть эти сложности можно. Можно быть менеджером и испытывать удовольствие от своей работы, главное — четко понимать свою цель и заранее определить для себя, действительно ли вы хотите управлять людьми, или это только амбиции?
С уважением, Александра Савина «Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс »
Статья подготовлена при содействии writing-консультанта Саши Карепиной и участников вебинара «Статья на раз-два-три»
Сегодня информационная система есть практически на каждом предприятии среднего бизнеса. Любой руководитель компании понимает, что для принятия верного решения ему необходима картина бизнеса в цифрах. Но почему так много руководителей по-прежнему ощущают недостаток информации, и вынуждены принимать решения наудачу? В чем дело – в недостатках программ? В низкой квалификации учетных специалистов?
Приобрести хорошую программу для учета на предприятии – как известно, не проблема. Их все больше с каждым днем, поставщики готовы круглосуточно внедрять и консультировать, борясь за клиента. С квалификацией персонала дело тоже обстоит неплохо. Финансовые директора, заведующие вопросами ведения учета – люди с высоким интеллектом, и часто парой высших образований. В том, что принципы постановки учета им известны – можно не сомневаться.
Отчего же существует печальная статистика, согласно которой потенциал ERP систем (влетевших в копеечку предпринимателю) используется всего на 55%? Как это часто бывает — «дьявол кроется в деталях». Есть несколько неочевидных, но досадных ошибок, о которых знают только практики с большим опытом.
Проблема возникает потому, что мы
(1) неточно определяем, что и в каком виде хотим получить из системы учета и
(2) неэффективно организуем работу отдела, обслуживающего эту систему"
Начнем с первой категории – с выбора целей учета.
Ошибка №1. Хуже плохой цели – только ее отсутствие.
Для чего нам нужна система учета? Чтобы получать из нее показатели, по которым мы сможем судить о самочувствии нашего бизнеса. Логично было бы при внедрении системы составить список таких показателей, определить, какие данные нужны, чтобы их рассчитать, и заложить эти данные в систему.
Однако на деле нередко получается наоборот. Нам кажется, что заранее составить список показателей – слишком сложно. И мы наудачу грузим в систему всю информацию, какая есть — по принципу "что есть в печи — все на стол мечи". Дескать, потом разберемся. А когда наступает «потом» — снова ломаем голову, пытаясь из всего множества данных собрать осмысленный отчет.
Чтобы такого не происходило, нужно сделать над собой усилие, и все-таки набросать в крупную клетку отчеты. Начать стоит с тех, которые нужны прямо сейчас. Если у вас пока не холдинг величиной с Газпром — скорее всего, вы будете приятно удивлены, когда их едва наберется десяток. Ну максимум два. Поверьте, это не страшно.
Теперь можно «расписать» для самых распространенных операций, как они должны в этих отчетах отразиться. Все! Теперь у вас есть однозначные критерии для классификации минимум 90% операций, которые происходят в вашем бизнесе. И отчеты будут строиться легко. Практика показывает, что настроенные таким образом схемы учета сохраняют свою актуальность годами.
Ошибка №2. В отчетах нет критериев «хорошо-плохо».
Как известно, сами по себе цифры еще ничего не говорят. Допустим, мы решили заняться анализом своих затрат. Получаем из системы отчет по всем затратным статьям. Видим, что расходы на доставку в этом году составили 500 тыс руб. И что? Это хорошо или плохо? Много или мало? Радоваться нам — или срочно принимать меры? Поневоле вспомнишь анекдот про "Приборы? Двадцать! Что двадцать? А что приборы?"
Чтобы понять, хороши наши показатели или плохи – нужно их с чем-то сравнивать. Например, определить для каждого расхода норматив. К примеру, так: «доставка должна составлять 5,1% от оборота, плюс-минус 0,1%.» Т.е. 5,2% — еще хорошо, а 5,25% – уже требует разбора полетов.
А теперь сделаем отчет, который:
1) сравнивает все изменения с нормативами,
2) сам красит в зеленый цвет строчки, по которым все хорошо, а красным – те, где расхождение больше нормы.
И тогда можно увидеть все проблемные места с одного взгляда. То есть для создания наглядных отчетов необходимо пользоваться критериями.
Ошибка №3. Проектировать систему «со слов» = кривая структура данных.
Несколько лет назад мы внедряли систему в большой торговой компании. Нам с коллегой нужно было настроить классификатор затрат. Те, кто пробовал это сделать – знают, что задача не из простых. Его нужно сделать информативным, и в то же время не перегрузить систему деталями.Следуя традициям — мы добросовестно опрашивали всех, кто имел отношение к затратам. Когда работа была почти закончена — нам пришла в голову идея взять данные клиента за последние месяцы, и наложить их на наш классификатор. В результате получилось примерно так:
- доставка товара клиентам — 100 000 руб
- покупка цветов в офис – 550 руб
- вывоз мусора — 3 000 руб
- перчатки, моющие средства — 2 000 руб
После этого я навсегда усвоила, почему нельзя задавать структуру данных, руководствуясь только словами.Начальник транспортного отдела забыл упомянуть, что его машины возят заказы разных направлений бизнеса. Его это не очень волнует, потому что возит он все одинаково. Зато словоохотливая офис-менеджер с удовольствием рассказала о всех возможных видах своих расходов. Если бы мы это внедрили — отдел учета проводил бы большую часть времени, разнося по разным статьям копеечные расходы на цветы, мусор и перчатки.
С тех пор я всегда стараюсь использовать уже накопленные данные, в том числе цифры. Они дают объективную картину того, что клиент будет учитывать. Надеюсь, и вы последуете моему примеру, помня, как нужно ставить задачу на настройку системы, чтобы получить наглядные отчеты.
Перейдем к следующей категории — ошибки организации работы учетчиков.
Ошибка №4. «Перебор» с экономией убивает результат.
Как сказал мой знакомый предприниматель – «коммерсанты зарабатывают деньги, а бухгалтерия их тратит еще и на то, чтобы записать, как она их тратит». Кому же не хочется, чтобы «неприбыльный» отдел учета был малочисленным, и состоял из дешевых сотрудников? Однако, перегнув палку, мы получаем обратный эффект.
Предположим, мы берем на работу всего одного учетчика стоимостью $500, поручаем ему все затраты проводить одинаковой проводкой — «ЗАТРАТЫ». Думать при этом не надо, так что работать будет быстро. А потом, в конце месяца, руководитель один раз посидит, и по комментариям разберемся. Это же всего раз в месяц.
Заманчиво? Еще бы. Но ровно до тех пор, пока не подсчитаем время, которое занимает разбор затрат по комментариям. Потому что выйдет в лучшем случае столько же, сколько заняло бы у учетчика «подумать, и внести все по разным видам». А часто и больше раза в 2-3. И это при том, что время руководителя в несколько раз дороже.
А еще этого времени не хватает. Поэтому ни один руководитель не доведет свой разбор до конца. И снова примет решение «не глядя». А раз так –500 баксов на учетчика хоть и мизерные затраты, зато бесполезные. Про последствия принимаемых вслепую решений уж и не говорю.
Ошибка №5. Не управлять изменениями.
Что вы чувствуете, когда готовитесь запустить новый проект, и вдруг понимаете, что финслужба должна будет учитывать что-то по-новому, не так как сейчас? Если первым делом возникает досада на ее, финслужбы, неповоротливость, а также мысли о новой волне учетных ошибок — пора что-то менять. Некоторые руководители пытаются создать правила учета «на века», вместо того, чтобы отточить процедуру изменения учетных схем.
Это значит – нужно уметь оценить влияние новой схемы на уже использующиеся отчеты, быстро обучить ей сотрудников и контролеров, а также внести изменения в инструкции пользователей, и документ учетной политики. Что? У вас все инструкции в головах? И политика учетная там же? Тогда понятно, почему вам трудно даются изменения:-)
Важно помнить: меняться будет все и всегда. Даже если намертво зафиксировать правила – будут меняться сотрудники. Они будут болеть, увольняться, уходить в декрет – а на их место придут те, у кого в головах еще нет никакой учетной политики.
Подводя итог сказанному – эффективную систему учета построить можно. Главное — не бояться:-) И даже то, что на первый взгляд кажется ужасно сложным — все-таки брать и делать.
Четко выстроенная система коммуникаций между поставщиками и покупателями — это то, что формирует основные контракты фирмы и источники ее дохода. При этом четкая стратегия, гибкость и способность договориться с клиентами позволяют компании иметь доходную клиентскую базу и расширять ассортимент продукции.
Однако как найти баланс между допустимым и невозможным? Ведь каждое принятое решение может привести к различным последствиям: принести компании победу или разрушить партнерские отношения.
Более года назад, с началом развития финансового кризиса в России, большинство поставщиков вынуждены были искать баланс в своих отношениях с крупными сетями. Понятно, что сети не очень охотно соглашались на пересмотр устраивающих их финансовых отношений, поскольку также столкнулись с нехваткой наличных денежных средств и выставляли свои, порой весьма жесткие условия, согласиться на которые отважились немногие.
В такой сложной нестабильной ситуации не все оказались способны мыслить здраво, партнерские отношения многими были забыты. Многие работали, не принимая во внимание ни платежеспособность клиента, ни его репутацию в качестве добросовестного плательщика по счетам. Подобные решения, на мой взгляд, можно назвать скорее эмоциональными, а не стратегическими.
Почему? Прежде всего потому, что применение одинакового подхода ко всем своим клиентам неизбежно заостряет вопрос о целесообразности работы с этим поставщиком у многих клиентов, в первую очередь у тех, которые отличались соблюдением всех договорных обязательств.
К слову, партнерские отношения в бизнесе играют ведущую роль. И недобросовестность одних или подход ко всем партнерам с одной и той же меркой никак не могут способствовать их укреплению.
Скажите, так ли необходимо всех и всегда равнять, пытаясь вписать в одни, общие для всех рамки? Или все-таки будем учиться договариваться, поддерживать партнерство во что бы то ни стало?
С уважением, Александра Савина «Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс »
Чему учить работников торгового зала? Во-первых, необходимо научить продавца учитывать темперамент покупателей.
Покупатель-холерик — такого человека видно по его агрессивному и целеустремленному поведению. С таким покупателем лучше проявить мягкость и гибкость. Фразами: "Вы, с вашим опытом..." или "с вашим вкусом...", или "с вашими знаниями..." вы осуществите его желание выбирать все самостоятельно и только хорошее. Предложите ему пару-тройку дорогих и качественных варианта и он не уйдет без покупки.
Покупатель-сангвиник —очень коммуникабельный, обычно веселый и добродушный шутник. Он любит поговорить, поэтому продавцу не трудно будет найти с ним общий язык. Однако покупатель-сангвиник не всегда точно знает, что именно он хочет купить и не всегда выполняет обещания. Поэтому лучше будет вовремя задержать его внимание на чем-то конкретном, нарисовать яркую и радужную перспективу от приобретения товара, и вполне вероятно, что покупка состоится.
Покупатель-меланхолик — человек, погруженный в собственные мысли и переживания, чувствительный и ранимый. Поэтому в разговоре с ним необходимо проявлять максимальную деликатность, уточнить его предпочтения. А порой и помочь ему выбрать нужный товар. Поскольку очень часто такой покупатель долго сам не решается на покупку.
Покупатель-флегматик — тот же меланхолик, но более нерешительный. Напористость по отношению к такому покупателю лучше не проявлять. Не стоит также сразу настаивать на чем бы то ни было, а дать ему время осмотреться и лишь тогда предложить свою помощь.
Во-вторых, продавца нужно учить подстраиваться под стиль поведения покупателя. Стилей поведения как покупателя, так и продавца в магазине существует несколько:
— "просто приятное общение" — такой стиль уместен с любым покупателем;
— "деловой" — для людей рациональных, у которых дефицит времени;
— "личностный" — если покупатель готов поговорить о личном, например, о семье, продавец может вспомнить что-то о своих близких;
— "эмоциональный" — когда покупатель то и дело восклицает: “Боже мой!” или “Что вы говорите! Не может быть!”, продавец может общаться с ним на таком же эмоциональном уровне;
— "формальный" — если покупатель уже заведомо настроен на конфликт или он просто хам.
В-третьих, учите преодолевать возражения. "Я еще подумаю" — одна из самых распространенных отговорок покупателя. Такая фраза может означать все что угодно, поэтому в первую очередь желательно прояснить ситуацию следующими вопросами: "Не подразумеваете ли вы, что?..", "Может быть, вас не устраивает цена?", и тому подобное. Если продавец выяснил причину, препятствующую покупке, он должен уточнить, единственная ли она.
Учите задавать вопросы покупателю, на которые он ответил бы "да". Если решение в компетенции продавца, то посетитель не уйдет без покупки.
Однако не стоит настойчиво требовать совершения покупки от покупателя. Следует различать нежелание совершать покупку с наличием проблемы выбора.
И ещё один совет: учите продавцов не концентрировать внимание на конкретном товаре, а лишь между строк о нем упомянуть в разговоре с покупателем, возможно тогда он и захочет приобрести данный товар.
Вы никогда не задумывались, почему наши маркетологи, так искусно разделяя клиентов на различные сегменты потребителей, не всегда могут предсказать их поведение? Почему выделяя сегмент женщин в возрасте от 30 до 32 лет одной и той же социальной группы и с одним и тем же образованием мы вдруг получаем очень пестрый вариант их предпочтений или оценок одного и того же товара?
У каждого из нас есть свой набор оценок, по которым мы принимаем решение. И в основе этих оценок лежит Потребительская Ценность — то, что нам важно по отношению к продукту или услуге.
Понятно, что Потребительские Ценности для множества людей, различны. Курящий человек может не оценить наличие зала для некурящих. Напротив, многие некурящие люди не захотят принимать пищу под запах табака. И для них наличие в кафе или ресторане отдельного зала является преимуществом, удовлетворяющим их Потребительские Ценности.
Таких Потребительских Ценностей у нас множество, но все их можно типизировать и привести к так называемой Структуре Потребительских Ценностей.
Структура потребительской ценности состоит из 3-х уровней.
Первый – потребительский функционал, обязательные параметры продукта/ услуги, то без чего продукт/услуга не будут куплены.
Например, мы приходим в магазин за сметаной, чтобы положить ложку в борщ, и нам без разницы какой производитель, какая марка, какая жирность и т.д. нам нужен чистый функционал — сметана.
Телефон просто должен уметь звонить, и мне все равно какой он марки, как называется и т.д.
Машина должна ездить.
Если клиенту важны дополнительные характеристики продукта или услуги, то он переходит на второй уровень структуры потребительской ценности. Здесь важную роль играют удобство покупки и отношения с клиентом, выполнение требования клиента к логистике, каналам распределения, к реализации и обслуживанию.
Отношения с клиентами — это теплые дружеские контакты. Это индивидуальность подхода к каждому клиенту. Условно говоря, каждого клиента знаем в лицо и с каждым выстраиваем определенные технологии взаимоотношений. К примеру, у нас нет единого прайса для всех, но цена базовая есть. Мы говорим: «с вами мы так выстраиваем отношения, с другими — по-другому. Для одних такие условия, для вас – другие», т.е. ставим индивидуальный подход «на поток» и применяем в отношении к каждому.
У кого-то могут быть требования к имиджу, известности компании либо продукта, услуги – это третий уровень структуры потребительской ценности. То есть с нами работают потому, что у нас известный бренд на рынке, достаточно крупная мировая компания, которая входит в круг сильнейших, к примеру. Такая тенденция может присутствовать не только на рынке «престижного потребления», но и в сфере B2B. Крупная компания не будет работать с мелким оператором. Дорогостоящий проект выполнит дорогостоящий подрядчик. Действует простое правило: хочешь быть лидером – работай с лидером.
Задумала цикл статей «Четыре грустные истории о бизнесе», но почему-то лезет в голову внеочередная история, пятая по задумке, первая по осуществлению, стало быть, накипело.
Встречаясь с заказчиками, разговаривая с ними о бизнесе и стратегиях его развития, потом проводя обучение со специалистами и руководителями, снова и снова ловила себя на мысли, что бизнес ведется как-то не благодаря, а вопреки. И продажи осуществляются таким же образом.
Хотя мне во время предварительных переговоров рассказывают, как классно и давно продают их сотрудники, на деле вижу, что продажа осуществляется не благодаря умению и таланту продавца, а исключительно, когда сам умелец не мешает клиенту купить, когда клиент покупает, даже если продавец и не захочет отдавать товар.
Разве можно это считать продажей? Бизнесом? Развитием? Стратегией? При этом пальцы складываются в немыслимые вееры, а сопли пускаются гигантскими пузырями.
Когда-то во времена первобытного капитализма одним повезло больше других, на этом везении удалось скопить капитал и двинуть бизнес. Но сейчас времена изменились и продолжают меняться. Сейчас трудно получать приличную прибыль, просто довезя товар до рынка и распаковав узлы. Сейчас ее зарабатывать нужно – и не только ногами, но и мозгами. А мозги компании начинаются с серого вещества в головах руководителей и владельцев бизнеса.
Не знаю, как там в столицах дела обстоят с серым веществом, но в нашей славной южной провинции, гордо именующей себя седьмой столицей, местечковое сознание базирующееся на нехитрой формуле – приход-расход-остаток весьма в чести.
Театр – с вешалки, бизнес – с хозяина. Если хозяин хочет только стричь купоны и почивать на лаврах, бизнес обречен на стагнацию и загнивание – S-образную кривую развития компании никто не отменял. Мне страшно видеть сейчас повсеместно в местных компаниях уже прочно закрепившуюся стагнацию. При этом мне рассказывают о том, что продажи падают в связи с кризисом, что персонал просто душка, что у людей нет денег. И все «пережидают» – просто супер тактика, она же стратегия
Я не могу найти аргументы, доступные светлейшему пониманию, а проводить бизнес-ликбез с подобными небожителями нужно с самых азов. Я не могу выявить потребность в развитии и обучении, потому что она не сформирована. А потребность не сформирована, потому что сами хозяева либо верят в силу «корочки» и молятся на нее, либо не верят ни в Бога, ни в черта, поскольку себя искренне считают первым и вторым в обозримом пространстве своего кабинета и времени на кабинетных часах.
Если же не сформирована потребность, если хозяину не видно узких мест в собственном бизнесе, или узкими местами традиционно считают конкуренцию, демпинг ценами, новые товарные линейки и экстенсивные методы развития, как можно говорить о современных тенденциях и способах стратегического развития? Я это все даже комментировать не хочу.
О каком гениальном решении каких бизнес-кейсов я могу говорить. Если сами эти слова вызовут если не недоумение, то резкое сопротивление моих визави по сценарию: «В моем доме попрошу не выражаться!». Горько.
Формировать потребность в развитии и обучении на первой и, может быть, единственной встрече с лицом, принимающим решение, – дело практически безнадежное. Такое же, как изменить мышление взрослого человека за пару часов. Я не владею методами гипноза и не могу силой мысли свернуть шляпку гвоздю, а как хотелось бы. Потому что в этом случае ты увидишь результаты своего труда сразу. А после таких переговоров ты выходишь с ощущением, что своей головой безрезультатно пытался пробить Великую Китайскую Стену.
Честное слово, силы кончаются, а свет в конце тоннеля все никак не появляется.
Что если это не тоннель, а просто тупик? Может это как раз и называется – бизнес по-русски, то есть не благодаря, а вопреки здравому смыслу?
Человек идет, не стоит на месте лишь только по одной причине: у него появилось дело его жизни. У него есть цель. Есть люди, у которых умение ставить цели является умением врожденным; делают они это интуитивно, точно и цепко. И мозг, и тело работают по одной направляющей — на достижение своей цели, сметая все трудности на этом пути. Есть и те, у кого важнейшая жизненная составляющая — цель — затерялась в ежедневных проблемах. Даже занимаясь любимым делом, такие люди скучают, потому что идти, в принципе, некуда. Мы давно ушли от старых стереотипов, где единственной целью было построение светлого будущего. А если быть точнее — построить дом, вырастить сына, посадить дерево. Сегодня мы стали более реально смотреть на вещи, и наши цели стали досягаемы и вполне достижимы.
И уже понятно, из каких слагаемых сегодня вырабатываются цели, как у работников среднего звена, так и у руководителей фирм и организаций. У одних это, вполне вероятно, продвижение по карьерной лестнице, завоевание дополнительного авторитета у сослуживцев и, исходя из этого, материальное удовлетворение при повышении заработной платы. У организаторов и руководителей предприятий и фирм — остаться на плаву при довольно шатком, кризисном состоянии в нашей стране. Денежный аспект не затрагивается, так как он, безусловно, важен для любого звена в организации или на фирме (хотя для некоторых он на первом месте). Но в чем дело, почему мы зачастую бегаем по замкнутому кругу, что нам мешает добиться той цели, которая, в принципе, достижима?
И вы знаете, на этот вопрос ответ есть. Достижению наших целей мешают такие моменты, как сложность выполняемого задания, отсутствие старания, случайное стечение обстоятельств не в нашу пользу, отсутствие способностей для реализации цели. Люди склонны объяснять свои неудачи в выгодном для себя свете для сохранения и поддержания высокой самооценки. И даже добившись каких-либо незначительных жизненных успехов, мы успокаиваемся.
А ведь бывает и так, что неудача за неудачей встречают нас на нашем жизненном пути. В этом случае у человека пропадает желание предпринимать попытки и прилагать усилия идти дальше. Вследствие многочисленных и неконтролируемых неудач они теряют смысл. И уже непонятно, как выбраться из подобной ситуации.
Самый простой, на мой взгляд, путь — спроектировать и воплотить в жизнь «лестницу успеха». Большую цель разбить на мелкие реальные этапы, то есть последовательные тактические шаги. Пусть эти шаги не составляют для вас сложности, будут понятны и выполнимы, тогда все вместе, в совокупности, они приведут к достижению искомой цели.
Не спорю, у каждого свои варианты и методы для устранения неудач, мешающих двигаться к своей заветной цели, — сколько людей, столько и мнений. Однако, как вы считаете: насколько эффективен этот метод для воплощения в жизнь своей искомой цели?
С уважением, Александра Савина «Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс »
