Кащей сидел на песке, смотрел в глаза зайцу и думал. Косой недоумевал. Ему еще никогда не смотрели сразу в оба глаза. by Caricatura.ru
Вызвали на ковер к супер боссу, или переговоры по очень важной теме с людьми ни в х... вас не ставящими... Нервничаете и не знаете куда бы уткнуться взором ...
Смотрите собеседнику в переносицу ... уверяю поможет
Так вы вроде бы смотрите в глаза, но взгляд становится более мягким.... ускользает от собеседника
Ну а второе — смотреть прямо в глаза бывает сложновато, а в переносицу даже удобно..... можно смотреть в переносицу и не слушать что вам говорят....
Главное вовремя махайте головой
Дополнение от ЖЖ:
предлагает прочитать книгу Алана Пиза, в которой взгляд в переносицу относится к дружелюбному, а вот взгляд в лоб — к враждебному типу
Знаток актерского мастерства , для создания взгляда на грани обожания, считает реснички на глазах у собеседника, и нам советует. Срабатывает по его опыту на любых переговорах.
же смотрит в глаза, но не в центр зрачка, а чуть выше,
проще смотреть на подбородок
вообще без разницы куда смотреть, на шею куда угодно, главное чтобы взгляд было сложно поймать. И если изначально у человека был посыл давить на вас, делать это ему будет уже не так удобно.
также предлагает для поддержания внутреннего спокойствия на переговорах устраивать мысленный стриптиз - можно представить что ваш собеседник без штанов/юбки
Для всех, кто заинтересован в повышении своей эффективности и "успеваемости на всех фронтах" будет полезно почитать блог Глеба Архангельского , который оказался на редкость содержательным и разноплановым. Обычно от гуру тайм-менеджмента ожидаешь всяких зубодробительных пионерских речевок, мотивирующих вас на успехи, достижения и всевозможные быстроуспевания. Однако у Глеба совсем другой стиль. Интересные и неожиданные отзывы-рецензии на книги – от до фантастических романов . Вполне человеческие размышления о . Внятные и инструментальные разработки по . Вкусные размышления о как о «ресурсном занятии». Да, и автор довольно регулярно появляется в комментариях и общается со своими френдами.
По результатам очередного расчета Индекса антикризисной эффективности (см. Методологию расчета) России так и не удалось догнать Казахстан. Лидеры (Великобритания, Франция) и аутсайдеры (Украина, Россия) остались на прежних позициях. Последние данные национальных статистических служб позволили нам рассчитать значения Индекса за июнь 2009 года.
Подробности и комментарии — на нашем сайте, Можно задать вопросы и пообщаться с руководителем исследовательского коллектива И.А. Николаевым здесь:
Исследования показывают, что даже самые продуманные руководители часто принимают неудачные или плохо обдуманные карьерные решения. Так утверждают Борис Гройсберг и Робин Абрахамс в из январского номера Гарвард Бизнес Ревью за этот год.
Чтобы выделить наиболее частые ошибки людей, меняющих работу, авторы проанализировали данные из трех источников: исследования среди консультантов по прямому поиску, исследования среди руководителей департаментов персонала в мультинациональных компаниях и интервью с высшими руководителями по всему миру.
Ошибки при смене работы, указанные в статье – те, которые наиболее часто отмечали консультанты по прямому поиску; они же нашли отклик в комментариях руководителей департаментов персонала и рассказах высших руководителей о своих лучших и худших карьерных решениях.
Итак, ошибки:
недостаточные исследования,
смена работы из-за денег,
уход «от» вместо «к»,
переоценка себя, и
мышление краткосрочными категориями.
Более подробно узнать об ошибках, а также типах давления на соискателей, приводящих к этим ошгибкам, вы можете
Ну и конечно традиционные вопросы:
1) Расскажите о своих ошибках при смене работы. А я расскажу о своих! :-) Здесь, в сообществе, а не в ! :-) 2) Каковы причины этих ошибок? 3) Есть ли у вас ваша личная стратегия поиска работы, подходящей вам идеально?
Почему не работают системы мотивации? Грейды, премии и другие материальные стимулы иногда только вносят сумятицу в умы сотрудников. Однако менеджеры упорно пытаются связать такие тонкие вещи как вдохновение, удачу, креативность с уровнем оплаты и сердятся на подчиненных, когда это снова и снова не срабатывают.
Дэн Пинк, исследователь мотивации, рассказывает о тайнах мотивации известных... учёным, но не менеджерам. На самом деле, идея связать вознаграждение и результаты труда не столь эффективна, как считалось ранее.
Посмотрите его искрометное (есть русские субтитры — переключается правее кнопки пуск) или прочтите транскрипт его речи в конце поста на русском.
Чистосердечно признаюсь с самого начала: примерно лет 20 назад я сделал нечто, о чём пожалел, что не прибавляет мне особенной гордости, и о чём я бы не стал, в силу разных причин, распространяться, но что я сегодня обязан раскрыть перед Вами. (Смех) В конце 80-х годов, по юношеской опрометчивости, я поступил учиться на юриста.
Вы знаете, что в США юридическая степень считается профессиональной. Сначала надо окончить университет, затем поступить на юриста. Успешно поступив, я не очень-то хорошо учился. Мягко говоря, не очень хорошо. Среди выпускников моего года я закончил с результатом, который набрали лишь лучшие 90% студент Я ни дня не занимался юридической практикой. Вообще-то, меня просто не допустили.
Но сегодня, наперекор моему благоразумию, наперекор советам моей жены, я собираюсь напрячь свои юридические способности, или то, что от них осталось. Я не хочу тут истории рассказывать. Я хочу изложить речь на суде. Речь расчётливую, обоснованную речь, достойную, я бы сказал, юриста, речь на тему переоценки нашего метода управления бизнесом.
Итак, господа присяжные, взгляните сюда. Это называется «загадка свечи». Некоторые, возможно, уже знакомы с ней. Её придумал в 1945-м году психолог Карл Дункер. Карл Дункер задумал эксперимент, который в разнообразных формах применяется в настоящее время в поведенческой науке. Вот как он работает. Положим, я – экспериментатор. Завожу вас в комнату и даю вам свечу, коробку с кнопками и спички. Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол. Ваши действия?
Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не получается. Другие … вижу-вижу, мне тут с места кто-то знаками показывает… Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене. Идея грандиозная, но… не получается. В конечном итоге, минут эдак через 5-10, большинство участников находят решение, которое вы здесь видите. Ключевой момент – преодоление т.н. функциональной фиксации. Вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например, стать платформой для свечи. Вот она – «загадка свечи».
Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи», который проделал ученый Сэм Глаксберг. который сейчас в Принстоне, США. Эксперимент на тему силы стимулов. Вот его суть. Глаксберг изложил условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал: «Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи».
Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.» Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул.
Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу? Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше. Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен, правда? (Смех) Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно. Дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатывает. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества. Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает творчеству.
И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм. Он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет. Условные стимулы, «если сделаешь вот так, то получишь вот это», работают при определённых условиях. Но для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых.
В последние несколько лет я заинтересовался наукой мотивации человека, в особенности динамикой внешних стимулов и стимулов внутренних. Скажу вам, что их воздействие весьма различно. Ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что практикует бизнес. Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса – имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес, а именно, система мотивации и управления кадрами – вся она построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го века, этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не действует и часто противодействует. Проясню, что я имею в виду
Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он преподнёс ту же задачку по-другому. Вот так. Надеюсь, понятно? «Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.» Те же условия. Одним: мы вас замеряем для нормы. Другим: мы вам даем стимулы. Что же получилось на это раз? На этот раз мотивированная группа заткнула другую группу за пояс. Почему? Да потому, что, когда кнопки вне коробочки, задачка довольно легкая, не так ли? (Смех)
Стимул «если…то….» очень хорошо воздействует в тех заданиях, где правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей «загадки свечи» такой взгляд не способствует. Решение не очевидно. Оно за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг. И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус и ограничивает наши возможности.
Проясню, почему это так важно. В Западной Европе, во многих регионах Азии, в Северной Америке и в Австралии, «белые воротнички» всё меньше заняты этим видом работ, и всё больше – вот этим видом работ. Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария, часть работы по бухучёту и финансовому анализу, некоторые задачи программирования, стало довольно легко перепоручать в прочие страны, стало легко автоматизировать. Компьютер сделает вам это быстрее. Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле. Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены способности к творчеству и абстракции.
Подумайте о собственной работе. Задумайтесь о своей работе. Разве те проблемы, что вам надо решать, или даже те, что мы затрагиваем здесь, проблемы такого рода – разве они основаны на чётких правилах и имеют единственное решение? Нет, конечно. Правила окружены таинственностью. Решение, если оно вообще имеется, удивительно и далеко не очевидно. Каждый, кто сидит в этом зале, решает свой вариант «загадки свечи». Так вот для загадок свечи любого рода, из любой области, вознаграждения типа «если … то …», т.е. основа, на которой зиждется управление многих фирм, просто не срабатывают.
Меня это бесит, когда я об этом думаю. И это не … – вот в чём дело! Это – не чувство. Понимаете? Я – юрист, и я отвергаю чувства. Это – не философия. Я – американец, и я отвергаю философию. Это – не что иное, как факт. Или, как говорится в моем родном Вашингтоне, это – истинный факт. (Смех) (Аплодисменты) Попробую разъяснить свои мысли на примере. Введите в зал моих свидетелей. Ведь я вам не истории рассказываю. Я выступаю с речью на суде.
Господа присяжные, слово свидетелю: Дан Ариэли, один из великий экономистов нашего времени. Он и его трое коллег из МТИ, провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, каких-то движение, или концентрация. Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное. Думаю, ясно: при большом успехе получаешь большую премию, и далее вниз … Что же произошло? Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект: чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Пока ясно. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности.
Тогда авторы эксперимента подумали: «А может здесь влияют какие-то местные особенности? Проведём-ка мы этот тест в древнем индийском городе Мадурай.» Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл. Условия те же: серия игр, три уровня премий. Каковы же результаты там? При вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности.
Уж не занимаются ли здесь своей подрывной деятельностью оголтелые сторонники коммунизма? Нет, сэр. Этим делом руководили экономисты из частных университетов: МТИ, Карнеги-Меллон, Чикагский. И знаете, кто спонсировал исследование? Федеральный резервный банк США. Это – американский опыт.
Ну что ж, давайте заглянем через океан в знаменитую LSE, Лондонскую Школу Экономики. Колыбель будущих 11 нобелевских лауреатов по экономике. Из нее выросли кумиры экономики: Джордж Сорос, Фридрих Хайек, а еще и Мик Джаггер. (кумир поклонников Rolling Stones) (Смех) Не далее, как в прошлом месяце экономисты из LSE провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность. Вот что пишут экономисты LSE: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.»
Имеется разрыв между тем, что известно науке и что практикуют компании. Я с беспокойством наблюдаю, посреди завала экономического кризиса, как огромное число организаций принимает решения по управлению своими ценными кадрами исходя из устаревших и непроверенных предпосылок, основанных более на «народной мудрости», чем на науке. А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности в решении характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение. Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение. Нам срочно нужен абсолютно новый подход.
По счастью, научное изучение мотивации. даёт именно такой новый подход. Это — подход, основанный больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного. Мне лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний.
Сегодня я коснусь только самостоятельности. В 20-м веке появилась идея управления людьми, т.н. менеджмента. Так вот, менеджмент – не создание природы. Менеджмент – это как…короче, это – не звёздное небо. Это – как радиоприёмник. Ясно я выразился? Его изобрели. И никто не сказал, что он будет работать вечно. Менеджмент – это прекрасно. Его традиционные идеи безупречны, если требуется исполнительность. Но когда нужно участие, намного лучший результат дает саморегуляция.
Я сейчас приведу пару примеров фундаментального толкования саморегуляции. В чем идея? Да, это нечасто встретишь, но налицо первые признаки рождения действительно захватывающих вещей. Идея в том, что во-первых, зарплата должна быть адекватной и справедливой, это без всяких сомнений. Этим вопрос денег снят с повестки дня. А затем работнику предоставляют большую долю самостоятельности. Обратимся к практике.
Кто-нибудь слышал о компании Atlassian? Видно, что меньше половины зала. Atlassian – это австралийская софтверная компания. И они делают нечто невероятно классное. Несколько раз в год они говорят своим инженерам: «В течение следующих суток работайте над чем хотите, только чтобы это не было связано с вашей текущей работой. Работайте над чем вашей душе угодно.» И вот инженеры тратят это время, чтобы создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк. Затем каждый представляет своё детище коллегам и остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании, в конце дня. А потом, как принято в Австралии, все пьют пиво.
Они называют это Днями Экспресс-почты Fedex. Почему? Да ведь на доставку у вас есть лишь 24 часа. Это оригинально. И это не плохо, хотя налицо грубое нарушение прав торговой марки. Но ведь это чертовски умно. (Смех) Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть.
Метод был настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень, на уровень «20% времени». Это – знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. Понимаете? Фундаментальный объем самостоятельности. И как многие из вас знают, у Гугл каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых «20% Времени». Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.
Приведу еще более радикальный пример той же идеи. Называется «Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат». Сокращенно: ROWE. Система разработана двумя американскими консультантами для примерно десяти компаний по всей Северной Америке. При ROWE, у работников нет графика выхода на работу. Они появляются на работе когда хотят. Нет определенного времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить. Нужно только сделать работу. Как делать, когда делать, где делать – это каждый решает сам. Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию.
И каков результат? Практически повсеместно: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Самостоятельность, профессионализм, целенаправленность – на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности. Вы, наверно, скажете: «Ммм-да-с. Соблазнительно, но утопично.» Отвечу: «Нннет-с. Предъявляю доказательства.»
Середина 90-х, Microsoft начинает проект электронной энциклопедии Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени. А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай! – потому, что тебе это нравится.
Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад вы бы обратились к экономистам, в любой стране, и сказали: «У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии. Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?» Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист, ни в одной стране мира, не мог бы предсказать победу модели Википедии.
Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира по боксу среди супер-тяжеловесов. На глазах у всех! Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника. И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенапрвленность выбивают противника нокаутом. Я закругляюсь.
Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой. Что известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий. Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество. В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что это важно.
Вот вам самое главное. Вот – самое лучшее. Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем. Так что, если нам удастся устранить разрыв между научным знанием и деловой практикой, если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его в 21-й век, если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию кнута и пряника, мы сможем усилить наш бизнес, мы сможем решить множество «загадок свечи» и возможно, возможно, возможно, нам удастся изменить мир. Я закончил свою речь.
Консалтинг – зеркало бизнеса, но в России оно отражает удручающую картину. Российские бизнесмены упорно игнорируют услуги профессиональных консультантов, но не потому, что могут решать проблемы самостоятельно, а из-за необразованности и нежелания внимать мировому опыту. Почему – сертифицированный консультант Константин Смоленцев рассказал в интервью E-xecutive.
Управление — это анализ и контроль, организация и координация. Это фактор успеха и важнейший момент предпринимательской деятельности. Управление — это сложная наука, которой посвящаются книги по психологии и менеджменту, и тяжелый, рутинный, зачастую неблагодарный труд.
Управление — это искусство, необыкновенно тонкое, в котором нужно остро чувствовать грань между истинным управлением и манипулированием людьми. Владеющий этим искусством руководитель способен поднять свою компанию на лидирующие позиции и достичь предельных вершин.
Успех компании во многом зависит от стиля управления, который применяет тот или иной руководитель.
Используя авторитарный стиль, руководитель указывает и приказывает, берет на себя ответственность и всегда оставляет последнее слово за собой. Он, как лев, борется за свою компанию, но при этом подавляет творческие начинания других людей.
Плановый стиль управления заключается в работе по четко и досконально продуманной программе. К сожалению, невозможно заранее запланировать все непредвиденные ситуации.
«Достижение целей любой ценой» — вполне точная характеристика аврального стиля управления. При этом в компании постоянно возникают конфликты, а качество работы оставляет желать лучшего.
Либеральный стиль слишком расслабляет, весь коллектив спокойно плывет по течению без четкого руководства. Зато каждый член коллектива имеет полную свободу действий и отличную возможность проявить свои таланты.
Консервативный стиль свято чтит незыблемые традиции.
Применяя дипломатический стиль, руководитель часто делает ставку на личные связи и контакты; будучи дипломатом, он решает нелегкие и почти неразрешимые задачи, используя всевозможные уловки и хитрости.
Документальный стиль близок к «бумаготворчеству». Документы, справки и отчеты находятся всегда в полном порядке и на высоком уровне, не оставляя при этом места для живого общения.
Каждый из перечисленных стилей имеет свои достоинства. Выбирая стиль управления, помните, что для подчиненных самым привлекательным является либеральный стиль управления. Ведь он позволяет не особенно напрягаться в работе и чувствовать себя свободным. Но в этом случае без четкого руководства вряд ли компания станет настоящим лидером.
Если вы считаете себя хорошим руководителем, но ваша компания отнюдь не процветает, может, стоит задуматься о том, как вы управляете? Может быть, ваши подчиненные устали от постоянного давления, распоряжений и приказов, и потому не могут продуктивно работать? Может быть, они погрязли в бумажных делах, справках, документах и отчетах? Может, те цели, которых вы стремитесь достигнуть любой ценой, не совпадают с целями ваших работников?
Задумайтесь, умеете ли вы работать с людьми мягче, оставаясь требовательным? Умеете ли вы слушать, понимать, заинтересовать людей?
А если не умеете — учитесь ли вы?
С уважением, Александра Савина «Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс »
Ошибка № 1. Отсутствие ясно сформулированной цели переговоров
Цель – основа успешной стратегии ведения переговоров, вы четко должны понимать к чему вы стремитесь, на какие уступки вы можете пойти и что вы будете делать с полученным результатом. Цель, должна оправдывать средства.
Ошибка № 2. Отсутствие понимания предполагаемого результата переговоров
Если вы не понимаете «станции назначения», куда вы прибудете после переговоров, как вы узнаете что вы на нее прибыли?
Начиная переговоры, вы должны четко понимать, как перейти из точки А в точку В, и в случае неудачи – вам необходимо хладнокровно разобрать причины; в случае если переговоры пойдут не так, как вы хотели – вы должны быть к этому подготовлены.
Ошибка № 3. Что даст вам достижение результата?
Многие люди начинают переговоры и достигнув результата не понимают, что они с ним будут делать.
Обратите внимание на детей – когда они что-то требуют (просят, плачут и т.д.) – они имеют четкое представление, что они будут делать с полученным результатом (игрушка, мороженное и т.д.). Но при этом через какое-то время также могут потерять интерес к достигнутому результату.
Понимание результатов предоставит вам дополнительный стимул в ведении переговоров.
Ошибка № 4. Какие стратегии в переговорах вы готовы использовать?
Многие переговоры – завершаются на первой стадии. Люди не договариваются или берут длительный перерыв (time out).
В большинстве случаев это связано с отсутствием готовых стратегий (путей) ведения переговорного процесса.
Ошибка № 5. Каковы доступные источники информации о теме переговоров.
Начиная переговоры 90% людей, не собирают всю информацию о теме переговоров, своем оппоненте и предполагаемых решениях.
Переговоры – это коммуникации и практически любая информация, которая вам доступна, может послужить вам на пользу или сыграть против вас.
Постарайтесь узнать максимум о своем оппоненте, месте проведения переговоров, возможных сторонних факторах – это позволит вам вести переговоры и защитит от преднамеренного или непреднамеренного воздействия.
PS
Если интересно, то могу в следующих статьях более подробно раскрыть тему с эффективными переговорами.
На была поднята тема на счёт объединения двух компаний. Одна компания занимается премиум, а другая более дешёвой продукцией. Владелец один. Было предложено следующее решение, для сокращения издержек, объединить бухгалтерию и прочий суппорт, а отдельным оставить отдел продаж. Таким образом – это не повредить бренду.
Я с этим категорически не согласен и это доказывает мой опыт.
Наш бухгалтер всегда участвовал на собраниях где мы обсуждали как бренд. Моему милому бухгалтеру казалось, что в этом нет смысла и я всегда ей старательно объяснял зачем это нужно. Но видно я недостаточно хорошо объяснял ей или она недостаточно хорошо слушала, так как практически после каждого собрания она не понимал цель присутствия на собраниях. Я уже начинал подумывать, что был не прав. Но пока рано было сдаваться.
Шло время и у нас наконец-то запустились лекции по маркетингу, менеджменту и дизайну. Бухгалтер с удовольствием посещал лекции по менеджменту и маркетингу и иногда ходил на лекции по дизайну.
Прошло два месяца. Мы отправляли нашему клиенту документы по бухгалтерии. И вместо кучи непонятно сложенных бумажек – я получил очень удобно представленный пакет документов. Первый лист был своего рода содержанием с краткими аннотациями, который между прочем был не плохо свёрстан, а внутри все документы разбиты были на секции. Когда я приехал к клиенту – главный бухгалтер клиента с удовольствием отметил как представлены документы по проделанной работе. И тут я понял, что главный бухгалтер AGRRR был именно главных бухгалтером AGRRR.
Кроме того, у меня планировалась встреча с представителем совета директоров и по своей инициативе главный бухгалтер сам дал мне, кроме обязательной отчётности, кое какие отчёты “на всякий случай”. На встрече – этот “всякий случай” случился.
Главный бухгалтер и отдел бухгалтерии – это часть вашего бренда?
Не так давно мы опубликовали заметку: “Научитесь говорить нет начальнику (5 способов) и убеждать подчиненных (10 способов) – всего за полторы минуты!!!” – но не получили никаких отзывов, скорее всего это связано с нашим менталитетом, или точнее с типичными ошибками при переговорах – мы не умеем слушать и извлекать из этого выгоду.
Поэтому, вам предлагается очередной пост: Разбор полетов: Научитесь говорить НЕТ начальнику и УБЕЖДАТЬ подчиненных
Вау – кто сильнее: ответ прост – кто приспособленее, умнее, хитрее и т.д…..
В этом диалоге нет победителей или побежденных, в этом диалоге есть навыки, которые вы сможете использовать в повседневной практике!
Хотите узнать больше – покупайте наш курс: Эффективные переговоры, участвуйте в бесплатных вебинарах () или задавайте вопросы на консультации!
Итак, разбор полетов представляется в следующем формате:
Диалог
Разбор диалога
Повтор видео, из предыдущего поста
Хотите больше – вы уже знаете что делать! Добро пожаловать!
Диалог:
Диалог разворачивается между юристом и его начальником (юридическая компания)
Алан: Почему я здесь Ширли?
Ширли: Мы представляем профсоюз полицейских и соответственно полицейского, я хочу что бы ты взял это дело.
Алан: Я не могу.
Ширли: Ты не это хотел сказать
Алан: Ты права, я имел ввиду не буду
Ширли: У тебя больше опыта в уголовной защите
Алан: Я люблю когда у клиента есть крупица человечности
Ширли: Как и все МЫ
Алан: Я не стану этого делать, этот офицер вызывает у меня отвращение, я не стану ему помогать
Ширли: Я не ждала, что ты сделаешь это ради него, ты это подумал глупыш, я жду что ты сделаешь это, потомучто эта фирма – платит тебе 375 тыся долларов в год. Это большие деньги Алан, и мы хотим, что бы ты их отрабатывал. Даже если для этого требуется делать вещи, которые тебе не нравятся, и ты сделаешь это потомучто коллега, старший по должности, сам старший пратнер просит тебя об этом.
Я жду что ты сделаешь это, потому что ты всегда называешь юристами беспринципными и бессердечными шлюхами. На следующие пар дней, я хочу что бы ты побыл моей шлюхой и если тебе это так не приятно, то ты сможешь в любой момент уйти.
Но предупреждаю тебя будет не хватать,…………., около 5 минут………………..
далее: идет разбор диалога, с точки зрения переговорной стратегии и приемов, внимательно читайте комментарии в скобках!
Официальные фирменные обои сотового оператора МТС представлены картинками со следующими слоганами:
МТС — Оператор связи будущего;
МТС — Оператор эффективности;
МТС — Оператор гармонии;
МТС — Оператор хороших выходных;
МТС — Оператор надежности;
МТС — Оператор новых идей;
МТС — Оператор инноваций;
МТС — Оператор лидерства;
МТС — Оператор прогресса;
МТС — Оператор новых ощущений;
МТС — Оператор приятного общения;
МТС — Оператор результативности;
МТС — Оператор успеха;
МТС — Оператор спорта;
МТС — Оператор вдохновения;
МТС — Оператор связи;
и последним в этом ряду
МТС — Оператор клиентоориентированности.
Уверен, что подобное многообразие сущностей говорит о попытке скрыть компанией свое истинное лицо. Это просто красивые слова, в том числе и заявление о клиентоориентированности компании.
В апреле МТС ввела услугу Good'ok (мелодия, заменяющая телефонные гудки). МТС подключили эту услугу бесплатно на месяц, после чего выслала sms с предложением продолжить пользоваться ею или отключиться. Если абонент ничего не отвечал на это сообщение, то МТС начинала автоматически списывать с его счета средства. Клиентоориентированная МТС считает "молчание" волеизъявлением абонента.
В июне ее абоненты пожаловались в прокуратуру Саратовской области, утверждая, что компания навязывает им покупку этой услуги. В ходе расследования прокуратура пришла к выводу, что МТС нарушала закон "О защите прав потребителей", и направила оператору предписание устранить нарушение. Компания оправдывается, что тестирование сервисов — обычная практика для любого рынка, мол около 60% абонентов, попробовавших Goodok, не отказались от услуги...
Не смотря на протесты своих абонентов, волну возмущения в интернете МТС только в конце июля по инициативе прокуратуры отключила "любимую" ее абонентами услугу и начала возвращать деньги. МТС возвращает деньги "из соображений лояльности" тем абонентам, которые не хотят пользоваться услугой, но, возможно, пропустили предупреждающие sms.
Впрочем, как показывает реакция населения на такого рода "услуги" мобильных операторов, претензии есть ко всем крупнейшим российским сотовикам — МТС не является исключением. Весной управление Роспотребнадзора по Свердловской области обвинило Мегафон в нарушении закона из-за навязывания услуги "Замени гудок".
Глеб Архангельский всем известен как гуру российского тайм-менеджмента и автор деловых бестселлеров «Тайм-драйв», «Формула времени», «Корпоративный тайм-менеджмент». Менее известно, что Глеб – один из 25 человек в мире, которому
Официальное определение MVP таково: «Корпорация Майкрософт присваивает статус MVP (Most Valuable Professionals) специалистам в области технологий за их выдающийся вклад в жизнь всемирного технического сообщества. Специалисты MVP — это независимые эксперты, пользующиеся уважением и доверием членов сообщества и всегда готовые поделиться своими знаниями».
Все желающие могут задать вопросы о тонкостях использования MSOutlook. На наиболее интересные он обещал ответить.
В бизнесе, выстроенном по западной бизнес-логике, есть понятие "контроллинг". В переводе с демократического языка, контроллинг (controlling) — Учет видов затрат в разрезе объектов учета. При учете методами (детализация, планирование, постоянный контроль) контроллинга формируется таблица: Подлежащие — виды затрат (ВЗ), Сказуемые — объекты учета.
Производство
Строительство
Продажи
Снабжение
Бухгалтерский учет
Материалы
Персонал
Аренда
Выручка
Каждый объект учета формирует свой "столбик". Иногда его называют "бюджет", что исключительно неверно.
Казалось бы, совершенно все описано, можно, собственно работать. Но в бизнесе, выстроенном по этой же западной бизнес-логике, есть понятие "бюджетирование". Бюджетирование — это функция ограничения расходов и доходов денежных потоков из ПЭО, функция формирование фондов, осуществляющих покрытие или фондов наполнения бюджетов.
Те цифры, по которым фирма делает прогноз на затраты и поступления — это прогнозы, контроллинг. Результат контроллинга — бюджет доходов и расходов (БДР). Те цифры, которые собраны вместе из оконечных департаментов (даже если департаментов с гулькин нос и они по три человека), формируют бюджет движения денежных средств, бюджет платежей и поступлений (БДДС).
Контроллинг описывает по видам затрат (видам прибыли), формирует БДР. Бюджетирование работает с БДР и формирует БДДС.
Пессимист считает, что нефть на Земле закончится через 10–15 лет. Оптимист считает, что нефти хватит еще очень надолго. Реалист знает, что дело вовсе не в нефти.
Свое время была необходимость разобраться в общих принципах организации нефтедобывающих предприятий и отрасли в целом.
Столкнулся с тем (кстати такая проблема наблюдается повсеместно), что просто и понятно написанных материалов нет ВООБЩЕ.
Кроме этого молодым коллегам утомило объяснять: что такое скважина, как залегает нефть и т.п. Посему подготовил буклет-презентацию, которая за несколько лет выросла до вполне приличной книжицы, но очень краткой и по делу. Если Вам интересно или необходимо знать:
Что такое баррель и много ли это?
Почему в США измеряют нефть по объему в баррелях, а в Европе по массе в тоннах?
Почему сорт нефти называют Light Sweet Texas — т.е. легкая СЛАДКАЯ Техасская?.
Что такое ГРП или УПКРС?
то читайте
Я уверяю даже закончившие Губкино (но учившиеся спустя рукава) найдут для себя интересное в этих материалах
Буду очень признательна, если вы поможете. У меня задача: сделать нормирование журналистов. Нормирование сделали по количеству строк, хочу у вас спросить: кто-нибудь сталкивался с такой задачей? Хочу сравнить полученные данные! 1. Сколько строк/ полос приходилось на корреспондента ? 2. Сколько строк/ полос приходилось на корректора?
Сколько было уже проведено переговоров, сколько было разных их исходов, но есть аспект, который все еще остается открытым для меня. Так часто на тренингах по продажам, переговорам участники спрашивают — давать или как не давать скидок?
Как ответить на него однозначно?
Есть ситуации, когда разговор об уступках вполне уместен, есть поле для обсуждения и выигрыш в конечном счете у обеих сторон больше. Однако немалое число вопросов об уступках — всего лишь желание одной стороны «отжать» чуть больше у другой. Просят о них скорее из принципа «А почему бы и нет спросить?». Бывают, что и в подавляющем числе случаев данный вопрос является своеобразной проверкой, дадут «зеленый свет» — значит можно и в дальнейшем «продавливать» взаимодействие в этом направлении. В итоге для второй стороны подобные отношения становятся практически кабальными, при условии что уступки продолжают иметь место.
И все же реалии часто таковы, что если менеджеры не идут на поводу у клиентов и отказывают в скидках и других уступках, сотрудничество с клиентом складывается успешнее, доверия и уверенности в таком партнерстве рождается больше. Как в любом вопросе, и у этого есть две стороны: уступки возможны, если они ведут к взаимовыгодному сотрудничеству. Если же вас просто стремятся «выжать», как губку, лучше отказаться от подобного взаимодействия на первых этапах. Понять, что вами пользуются, можно на самых ранних шагах взаимодействия — по неадекватности, чрезмерности требований.
Вспоминается одна ситуация: новый клиент, обратившийся к нам, знал, что с другой компанией, являющейся нашим постоянным заказчиком, совершавшим крупные заказы, мы работаем по существенно более выгодным условиям. Соответственно, новообратившемуся клиенту хотелось работать на тех же условиях, но его заказ был разовым, вероятность сделки была не подтверждена с их стороны. Однако требования были таковы: «Мы готовы с Вами работать только на таких же условиях, как Вы работаете с организацией „ААА“». Мы отказались от данного заказа. Отношения строятся и проверяются временем, выполнением условий и хорошей работой, тогда и финансовые обязательства становятся выгоднее для второй стороны. Поэтому получить такие же привилегии, как и постоянный партнер, новичок не может. Это нарушает принцип справедливости вкладов обоих сторон в развитие партнерских отношений.
Мое мнение таково: сотрудничество — это всегда двусторонние отношения, учитывающие интересы обоих участников. В остальных случаях, идя на уступки, вы теряете клиента.
А как вы относитесь к уступкам и в каких случаях идете на них?
С уважением, Александра Савина
«Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день»
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс »
В подавляющем большинстве случаев, оказавшись в позиции клиентов, мы стремимся реализовать схему «качественно и по максимально низкой цене».
Даже зная, что за качество нужно платить, мы в любом случае стремимся найти ту цену, за которую нам было бы комфортно приобрести товар, услугу, продукт и т. п. Именно с этой целью мы ведем переговоры, пытаемся добиться максимальных скидок, подарков и т. п.
Конечно, нам всем бы хотелось, чтобы наши просьбы и даже требования удовлетворялись при минимальных затратах и вложениях с нашей стороны.
Для человека естественно отстаивать свои интересы, именно поэтому для второй стороны, участвующей в данных переговорах, а именно для продавца, естественно желание как можно меньше идти на уступки.
И именно в подобных ситуациях есть предмет и пространство для переговоров. Как поется в песне: «Мы выбираем, и нас выбирают». А точнее, мы предлагаем, и нам предлагают; но, действительно, к сожалению «...это часто не совпадает».
Был у нас случай, когда клиент попросил скидку на услугу. Мы сделали ему встречное предложение: мы делаем скидку, а он в ответ пишет отзыв об услуге, естественно, после ее оказания.
На мое удивление меня обвинили в непрофессионализме, стремлении купить отзыв человека. При этом в нашем предложении не говорилось, что нужно написать исключительно лестный отзыв, человек мог просто выразить свое мнение относительно нашей услуги. Меня это удивило.
А как к этому относитесь Вы?
С уважением, Александра Савина
«Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Хотите Всегда Успешно Проводить Тренинги?» «Тогда Подпишись На Бесплатный Курс »
Поделюсь одним из способов мотивации. Сначала я на него велся, потом разобрался, а сейчас иногда применяю сам.
Как это выглядело? Вызвал начальник, придрался к какой-то ерунде, наорал. Потом дал задание и я в мыле побежал работать. Иногда я скандалил, иногда было некогда. Через какое-то время я понял, что происходило на самом деле. Причем некоторые начальники делают это интуитивно. Как же поступает хороший руководитель?
Перед тем как поставить задачу, надо вывести подчиненного из равновесия. Некоторые вспоминают прошлые грехи, кто-то кричит или унижает. Я встречал угрозы в адрес третьих лиц или демонстративное наказание других подчиненных. В результате практически у любого человека возникало чувство вины или хотя бы здоровая злость. Бороться с этим очень трудно, потому что косяки есть у всех, придраться можно к чему угодно. А что хочет сделать человек, который чувствует себя виноватым? Конечно, загладить свою вину, реабилитироваться. Желание работать подскакивает до небес, особенно у людей с .
Иногда эти задачи решает планерка. Она же летучка, оперативка, аппаратная или селектор. У строгого руководителя разнос получают все. По завершении одни мотивированы чувством вины, другие страхом, что в следующий раз его очередь попасть под винты, третьи (сильные духом) – напоминанием о возможных последствиях плохих результатов. А руководитель реализует одну из своих функций – мотивация персонала.
пятница, 26 марта 2010 г.
смотрите, этот пост в чем-то рекламный, а в чем-то прикольный, так что негативно относящимся к попыткам извлекать из ЖЖ максимум — лучше не читать (и лишить себя удовольствия постебаться надо мной и моими идеями).
Остальным же — вопрос:
как одним и тем же действием решить все эти проблемы?
1) у вас подрос сын, не интересующийся ничем, или наоборот — считающий, что он все знает/ 2) нужно что-то подарить деловому партнеру, коллеге или начальнику 3) зашли в тупик, как я еще недавно, замучил кризис среднего возраста, или вы просто ищете новые возможности для развития. 4) не знаете, как замотивировать сотрудников на трудовой подвиг. 5) ваши сотрудники безынициативны, не хотят ничего нового и только послушно (или не очень) выполняют ваши указания. 6) вам должны денег и не отдают, потому что кризис.
Я утверждаю что есть средство из разряда "один размер подходит всем" на все эти проблемы!
Скажите, какое?
(для самых шустрых, зашедших в мой журнал — просьба не писать мой ответ в комментах — давайте покреативим, а?)
Одна из частых управленческих ошибок – дублирование функций исполнителя при постановке задач. При этом я говорю не только об управленцах высшего звена, но и о начальниках отделов, цехов, бригад и т.д. Пример из жизни: руководитель поручает менеджеру осуществить контакт с клиентом для заключения сделки. При этом сам же параллельно ведет процесс общения с клиентом, вклиниваясь в процесс продажи на ключевых моментах.
Введем некоторые исходные данные нашей задачи: Оплата труда исполнителя = 20 000 руб. в месяц (20 рабочих дней) =>1 000 руб. в день => 125 руб. в час Оплата труда руководителя = 40 000 руб. в месяц (20 рабочих дней) => 2 000 руб. в день => 250 руб. в час Среднее рабочее время на 1 сотрудника = 8 часов в день Время на исполнение задачи = 1 час
Во-первых, сразу очевидно, что суммарное среднее рабочее время двух сотрудников: исполнителя и руководителя равно 16 часам в день.
Поскольку на исполнение задачи сотрудником тратится 1 час, то, делегируя полномочия, руководитель избавляется от необходимости тратить время. Это означает, что суммарное рабочее время уменьшается на один час, потраченный работником на исполнение, и составляет в остатке 15 часов.
Когда же происходит дублирование функций исполнителя, руководителем тратится собственное время и время исполнителя, тем самым снижая остаток рабочего времени на 2 часа, вместо одного, и оставляя 14 часов.
Переводя временные значения в финансовые, мы получим, что на исполнение задачи, вместо 125 руб. (поскольку час работы исполнителя стоит 125 руб.), предприятие в целом затрачивает 375 руб. (125+250 руб.).
Итого очевидным фактом является удорожание задачи на 250 руб. Теперь попробуйте себе представить количество подобных неэффективных постановок задач происходит в компании за год ,и какие финансовые убытки несет компания вследствие этого.
Или бывает другая ситуация, когда менеджер, в надежде скорейшего решения своей проблемы, либо, не осознавая четкого разграничения полномочий, обращается с вопросом сразу к трем лицам в компании, фактически осуществляя перед ними постановку задачи по поиску информации для ответа. Тем самым коллективное время компании сокращается сразу на количество времени, требуемое на исполнение задачи, помноженное в трое.
Сколько такого рода неэффективного дублирования задач происходит повсюду в компаниях? Я считаю, что все бизнес-процессы в компаниях должны быть организованы, полномочия четко разграничены и должна быть в первую очередь организован процесс постановки и контроля задачи, а также разграничены зоны ответственности. Нужно понимать, что ответственность при передаче задачи на исполнение не передается полностью исполнителю. Ответственность за исполнение задачи в первую очередь несет тот, кто осуществляет ее постановке, а подконтрольный исполнитель несет ответственность уже перед ним.
Я за экономический просчет эффективности бизнес-процессов в компании. Руководители компаний часто просто не осознают то, какой экономический потенциал скрывается за оптимизацией деятельности, предпочитая осуществлять оперативное управление, а не стратегическое.
Вечер добрый! прошу направить — помочь — ткнуть носом:
дали в хрупкие молодые руки процветающую контору — с полностью обновленным персоналом (ну естессно кто в лес кто по дрова) опыта управленца не имею — желание куча
подскажите где найти ХОРОШУЮ книгу по управлению персоналом а то я захлебываюсь работников тьма а построить их не могу — не хватает опыта и знаний
еще лучше — книгу где будет точно прописано как заставить работать подчиненных
Часто нам хочется получить все и почти сразу. Однако, для достижения результатов в любом деле необходимы терпение и действия.
Понятно, что если ничего не делать, то дойти до желаемого итога не получиться, но и без терпения и постоянной работы ничего не выйдет. Любое начинание приносит свои плоды не сразу, а лишь по истечении определенного срока.
Так, одни мои знакомые решили открыть свои маленький «свечной заводик».
Планы открыть свое небольшое торговое предприятие возникли уже давно, но лишь недавно были найдены партнеры и финансы для такого начинания. На этапе обсуждения все выглядело радужно и замечательно.
Однако, когда дело дошло до реализации задуманного, все пошло не так гладко. Помещение было выбрано неудачно, место расположения тоже. Бума клиентов ни в первый день, ни неделю не было. И тут организаторы «потухли». Уже через неделю они считали вложения потерянными, каждый партнер начал думать, как вытащить из дела свою долю и как с минимальными потерями выйти из игры.
Вместо того чтобы обдумать стратегию и меры по развитию начатого дела, они потеряли мотивацию на продолжение работы.
На мой взгляд, они рано выбросили белый флаг. Ведь еще почти ничего не было сделано. Впадать в панику и уныние рано! Если приложить усилия, можно добиться результатов, даже если они придут не через месяц или два.
В системе всегда есть задержи и отсрочки, но зато когда маховик раскрутится, его энергии движения хватит надолго.
А вы как думаете, неделя без результатов — это повод для закрытия дела?
С уважением, Александра Савина
«Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс »
Как всегда, заинтересовавшись этим вопросом, обратился к заграничным поисковым системам, ибо качество информации наполняющей рунет оставляет желать много лучшего. Оказалось, что юмор в деловых переговорах, а если брать более общую категорию — в рабочих процессах, на западе ужа давно стал неотъемлемой составной частью. Причем, учитывая, что любая неосторожная шутка на западе может быть расценена как сексуальные домогательства или оскорбление различного рода гражданских меньшинств, юмор в развитых странах стал только изящнее и "невбровьавглазнее". Интересно как обстоят дела в России-матушке? Бытовой юмор, сыплющийся на нас с вами с телеэкранов не выдерживает критики. Это заставляет меня с тревогой глядеть на ответвление соответствующего института в бизнес-среду. Есть ли в штатах хотя бы крупных компаний соответствующие спич-райтеры, готовящие "экспромтные" шутки докладчикам или оппонентам? Если нет — это открывает широкое поле для коммерческой деятельности. Единственная важная информация, которую я не смог найти в открытом доступе (да и нету её наверное, всё-таки такая оценка должна быть весьма многокритериальной) — это насколько увеличивается шанс заключения контракта при ведении деловых переговоров "с юмором". При отпуске одной уданой шутки, двух, трёх, N удачных шуток. Думаю, что зависимость здесь будет нелинейна и будет похожа на перевернутую параболу, но конечно, эта оценка — совсем другая история :)
Скачала, сделала вывод, зачем платить бешеные деньги на абонементы в фитнесах всяких, не проще ли похудеть с помощью диеты, но спортом тоже занимаюсь — бегаю регулярно и ВСЕМ
Многие люди говорят, что у них никогда не хватает времени на то, чтобы навести порядок в делах, тогда как на самом деле постоянно пользуются практичными организационными схемами, вполнепозволяющими держать ситуацию под контролем. Перечислим наиболее распространенные методы управления беспорядком, которые большинство людей использует, недооценивая их эффективность и результативность. Локальный беспорядок. Терпимость к ограниченному, четко очерченному очагу беспорядка способна существенно облегчить задачу поддержания порядка в целом. Некоторые люди специально выделяют один ящик на кухне, один в спальне, несколько полок в кладовке или один стол в офисе под «мусорохранилище», что облегчает тяготы уборки всей комнаты. А, скажем, магнитные доски для записок или используемая для тех же целей поверхность холодильника могут освободить кухню от валяющихся в беспорядке счетов, детских рисунков и других бумаг. Лунные циклы Беспорядок может иметь естественную цикличность: в течение какого-то времени он накапливается, а затем, в заранее известный момент, полностью или частично ликвидируется. Можно мириться с беспорядком в течение недели, но сделать уборку в выходные, или терпеть нагромождения книг и тетрадей весь учебный год, но разложить все по полочкам на летних каникулах. А можно приурочить разбор завалов к моменту, когда ожидается затишье на работе, перерыв в исполнении родительских обязанностей или просто подходящее настроение. Пирамида Практически все, что сложено в стопку, выглядит вполне аккуратно. В таком случае необязательно как-то упорядочивать элементы и даже складывать подобное с подобным. Сила тяжести оказывается универсальным крепежным средством: разбросанные на столе журналы, диски, книги, фотографии, игральные карты, рецепты и пакетик фисташек — все это можно сложить в одну аккуратную стопку, вполне устойчивую и не особенно бросающуюся в глаза. Уровень аккуратности всегда можно еще немного повысить, воспользовавшись корзиной и переложив вашу пирамиду туда, — это способ отгородиться от беспорядка, вместо того чтобы с ним бороться. Археологический интерес Груда вещей, кое-как втиснутых в ящик стола или шкафа, как попало засунутых на чердак, под кровать, под стол или даже за диван, не обязательно непрактична: наиболее важные предметы все равно обычно оказываются наверху кучи. Это происходит естественно: часто используемые вещи долго не залеживаются и потому не могут затеряться в нижних «культурных слоях», а редко используемые оказываются погребенными где-то на глубине, и их будет любопытно раскопать годы спустя. Беспорядок также можно спрятать в местах, которые, строго говоря, не предназначены дляхранения вещей: например, за мебелью, под ванной, между стиральной и сушильной машинами и другой крупной бытовой техникой. Профилактика Кто-то борется с накопившимися завалами и кучами разбросанных вещей, как с ядерными отходами, считая, что они тоже требуют мощной дорогостоящей очистки и не терпят легкомысленного обращения. Кто-то действует более разумно и часто устраивает мелкие уборки, удерживая беспорядок в приемлемых рамках и не давая ему нарушить жизненный уклад. Например, можно периодически просматривать кипы вещей, чтобы убедиться, что под ними не скрыто ничего важного; избавляться от одного-двух бесполезных слоев завала, освобождая место для новых; складыватьизлишек разбросанных вещей в одно место, чтобы более рационально распределить полезную площадь. Срочная реанимация Когда беспорядок грозит выйти на потенциально опасный критический уровень, можно успешно предотвратить катастрофу за счет всплеска активности, направленного на упорядочение наиболее важных элементов. Весть о скором приходе нежданного гостя может послужить сигналом к приступу лихорадочной уборки, во время которой одежда перекочевывает с пола в шкаф, скопившиеся за неделю газеты отправляются в корзину, а грязная посуда — в раковину, что делает дом вполне презентабельным даже после нескольких недель запущенности. То же самое нередко происходит в компаниях, куда решил нагрянуть важный партнер или ревизор. Делегированный беспорядок В США предлагается в аренду в общей сложности 140 млн квадратных метров складских помещенийдля хранения личных вещей. Деньгами, сэкономленными на услугах профессиональных рганизаторов, можно оплатить несколько лет аренды такого склада.
из книги "Эффктивный беспорядок", Э Абрахамсон, Д. Фридман, Эксмо, 2010
Известно,что прибыль компаниям приносят не продажи вообще,а именно повторные продажи удовлетворенным покупателям. Т.е. можно говорить о том,что как раз лояльность потребителей и является основой успеха почти любого бизнеса. Но как раз лояльность потребителя — это та высота,которую пока не взял наш российский бизнес. Более того,многим пока даже не приходит в голову сама идея штурмовать эту высоту. Почему? Да потому что формирование лояльности потребителя — это всегда поиск баланса между "заработать" и "потерять". А наши бизнесы пока привыкли думать однополюсно. Только о том,как "заработать". Но если думать так,то лояльности потребителя добиться крайне трудно. Оговорюсь — я не имею ввиду скидки для потребителя как фактор формирования лояльности. Скидки формируют не лояльность к вашему бизнесу,а воспитывают чувствительность к ценовому аспекту вашего предложения. И если такой потребитель увидит более низкую цену аналогичного предложения в другом месте,то... Речь о другом. О том,что нужно научиться принимать необходимость "терять". Отыскивая необходимый баланс,позволяющий теряя,зарабатывать. Собственно говоря,поиск баланса — это,пожалуй,главная задача менеджмента. И не только между "терять" и "зарабатывать". Любой менеджер ежедневно решает задачи по поиску баланса. Между выгодами краткосрочными и долгосрочными. Между установлением организационного порядка(процедуры и бизнес-процессы) и необходимостью иметь хаос (творчество и инициативу сотрудников). Между — да,собственно,таких двух полюсов,между которыми нужно найти оптимальный для конкретной ситуации баланс,у любого менеджера десятки! Именно поэтому невозможно механистически переносить удачные решения одних бизнесов в другие — баланс в каждом случае нужно находить свой. Но вернемся к балансу между "заработать" и "терять"! Интересную иллюстрацию на эту тему представил сериал "Отель "Вавилон",который я рекомендовал вам к просмотру. В отеле остановился известный музыкант,имеющий суицидальные наклонности. И,понятно,что случай самоубийства в номере отеля известного человека мог бы стать ударом по репутации отеля. Заместитель управляющего отеля Чарли всеми силами старается исключить подобное развитие событий. Но обстоятельства складываются крайне неблагоприятно для музыканта. Который прибыл в Лондон для того,чтобы попытаться продать свою музыку для рекламного ролика одному из рекламных агентств. Презентация музыки проходит в номере отеля,куда и прибывает оценивающая комиссия. А заместитель управляющего отеля вынужден принимать участие в исполнении композиции,музицируя на ударном инструменте в поддержке играющему на синтезаторе музыканту. Высокий суд признает предложенную музыку неприемлемой для использования в ролике. Что ввергает музыканта в глубокую депрессию. И заместитель управляющего со страхом думает о том,что музыкант может сделать с собой,находясь в номере в одиночестве... Он всячески старается взять события вечера под свой контроль. И доходит до того,что после нескольких безответных звонков в номер,врывается в ванную комнату гостя,где тот,лежа в ванной,музицирует в наушниках на синтезаторе... Поэтому заместитель управляющего принимает решение вытащить своего беспокойного и отчаявшегося гостя в публичное место. Где за ним можно будет осуществлять присмотр. Для чего он приглашает гостя спуститься в ресторан,где можно поиграть на рояле. Музыкант приходит в ресторан и за непродолжительное время своей игрой распугивает всех его посетителей. Зашедший посмотреть на происходящее заместитель .управляющего отеля получает рапорт метрдотеля,показывающего пустой зал ресторана: "Он играл "Похоронный марш" Шопена,чем испортил аппетит всем нашим гостям.Правда,его исполнение было совершенным!" Понятно,что в этот вечер ресторан недополучил серьезную сумму. Не говоря уже об оставшихся без чаевых официантах и соммелье. Но вот какая штука. Музыкант,поиграв на рояле,оказался в совершеннейшей эйфории. И решил снова вернуться к сочинению классической музыки,интерес к которой давно потерял. А отель стал считать самым вдохновляющим местом для своего творчества,для обретения себя. Нужно ли говорить о том,что он запланировал в следующий раз остановку в самом дорогом номере этого отеля? Но кроме готовности "потерять",важен и момент эмоциональной связи с потребителем. Потому что никакие инструкции не заставляют менеджера контролировать поведение гостя отеля в ванной или на балконе (заместитель управляющего буквально дежурил на балконе,чтобы постоялец,остановившийся в пентхаузе, не мог с него выброситься!). Не говоря уже о том,чтобы играть на ударных инструментах,помогая гостю продать свою музыку или возмещать потери по недополученной прибыли ресторану отеля. А заместитель управляющего совершенно искренне старался помочь гостю отеля,имеющему проблемы. Искренне! Установив эмоциональную связь с клиентом. Только так и можно сформировать подлинную потребительскую лояльность. Помните и об этом! А сериал "Отель "Вавилон",успешно идущий четыре сезона на ВВС,на 1 канале продержался недолго. Вместо него уже идет сериал "Любовницы". Что,конечно,весьма сиволично. Ведь нашим зрителя (читай бизнесам!) нечему учиться у экранных героев — сотрудников лондонского пятизвездного отеля тому,как качественно обслуживать потребителей. И зарабатывать на этом. Но иногда что-то теряя в поисках баланса,приводящему к истинной лояльности потребителя...
Одна работница уже с месяц не убирает на столе: всё разбросано, ноутбук в пыли, на столе пыль комками )) Как приучить их самостоятельно, без уборщицы, хотя бы протирать пыль? Спасибо ))
У меня довольно нетривиальный вопрос: где в Интернете водятся топ-менеджеры, ищущие работу? В компании, где я тружусь, существует услуга-практика — т.н. "развитие карьеры и содействие в трудоустройстве".
Мне по роду деятельности нужно найти под это дело руководителей высшего уровня (с привычным доходом по крайней мере от 80, а еще лучше от 100 тыс. рублей; мы только с ними и работаем), которые хотят досконально разобраться в ситуации на рынке, интересных работодателях и собственных возможностях, а затем выйти на желаемую работу в хорошей компании, не затрачивая при этом особых усилий в такое недружелюбное время как кризис.
Открытые источники вроде хэдхантера, зарплаты.ру, моего круга и т.д. прочесаны вдоль и поперек :)
Где еще поискать? Если в ЖЖ — то где? Обычно люди такого уровня просто так резюме не публикуют.
Автор книги — один из самых высокооплачиваемых в мире консультантов по вопросам сервиса, написавший пять книг по данной тематике. Он настоящий шоумен – в своих проповедях он невероятно экспансивен, много шутит, иногда с издевкой, и много жестикулирует.
А что же книга "Первоклассный сервис как конкурентное преимущество"? Она настолько же эмоциональна, как автор? Мне так не показалось. У нее много других достоинств. Недаром она первая из переведенных на русский язык автора, дважды переиздавалась, входит у нас в двадцатку самых продаваемых деловых изданий. Ее рекомендуют и .
Последний на организацию "гастролей" Шоула в ноябре 2007 года не пожалел полмиллиона долларов. Он пригласил 80 менеджеров среднего звена из всех регионов. Так начиналась под руководством Е…гения . Шоул качественно подготовился . В качестве "таинственного покупателя" он прочесав не только салоны заказчика, но и конкурирующих сетей, чтобы составить точное впечатление и план изменений.
Много ли компаний, в которых существует искренняя приверженность культуре, ориентированной на сервис? Шоул считает, что в общей сложности их наберется менее 50 по всему миру.
Знаете, почему их так мало? Американец уверен, что самая главная причина, почему большинство компаний не предоставляют высококачественный сервис, заключается в том, что СЕО и топ-менеджмент не осознают взаимосвязь между превосходным сервисом и финансовыми результатами. Они не понимают, как это работает. Но стратегия ориентации на сервис – самая могущественная стратегия, которая позволяет победить конкурентов и занять доминирующее место на рынке.
Считая превосходный сервис секретным оружием для компаний, автор книги сформулировал условия для формирования клиентоориентированной организации:
Приверженность руководства. Не устаешь удивляться приверженности руководства, что касается клиентоориентированности, пустым словам;
Достаточное финансирование;
Заметное качество обслуживание по сравнению с конкурентами;
Обучение;
Отношения внутри в компании;
Участие всех сотрудников.
Что касается Сотрудников, то он указывает на девять правил, в соответствии с которыми они должны выполнять свою работу:
Гордитесь собой. Многие сотрудники сами создают себе ограничения пренебрежением к своей фирме и к себе, как её представителю.
Будьте вежливы. Слова "спасибо", "пожалуйста" – это проще всего.
Используйте позитивную коммуникацию. Улыбайтесь, называйте собеседника по имени, будьте искренни и отзывчивы. Сочувствуйте.
Будьте исполнительны. Выполняйте свои обещания и должностные обязанности.
Слушайте клиентов. Они хотят, чтобы им дали высказаться, запоминали их слова и предоставляли то, что они просят. Проявляйте интерес и стремитесь решить задачу клиента.
Изучайте вашу компанию, её продукты и услуги. Многие сотрудники просто присутствуют на рабочем месте. Не нужно примыкать к их сообществу.
Стрессоустойчивость — залог здоровой атмосферы в фирме. Будьте устойчивы к негативным факторам.
Необходима гибкость. Важна подстройка к различным типам клиентов и ситуаций.
Инициативность. Если клиент просит чего-то необычного, и с этим возникает проблема, быстро устраните её или найдите того, кто может её решить
Напомню, что он не единственный, кто выводил правила для превосходного сервиса. Можно привести книгу Карла Сьюэлла и Пола Брауна "" или книгу Клауса Кобьёлла "".
Как всегда ищу в книге метафоры, аналогии. Их в толстой книге у проповедника искреннего сервиса немного. Из то, что понравилось:
Эпидемия отсутствия гордости за свою работу свирепствует в наши дни.
Для большинства менеджеров качественное внутреннее обслуживание так же не понятно, как законы ядерной физики.
Сердце превосходного сервиса находится в кабинете руководителя!
Сервис, как зонт, должен охватывать всю организационную структуру вашей компании.
Качественный сервис, как тефлоновое покрытие, которое защищает от возникающих в любой компании проблем и ошибок.
Можно ли стать клиентоориентированным, прочитав эту книгу? Нет. Только постоянная систематическая работа даст результат. Зато в книге много конкретных примеров и инструментов, демонстрирующих результативность выбранного пути.
p.s. Автор .
Джон Шоул. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 338 с.
Речь Стива Джобса в Стендфорде — прекрасный пример того, как история творится на наших глазах. Эта речь перед выпускниками Сенфордского университета была произнесена 12 июня 2005 года и уже стала историей.
Если вы не видели этой речи — посмотрите её. , а тут ( и части) с русским переводом Дмитрия Честных.
Но мне хотелось бы понять, как сделана эта речь. Почему эти слова запоминаются и почему эта речь имеет такой успех. Эндрю Длуган . Перевод отредактирован мною.
Предлагаю обсудить эту речь и её анализ. Анализ речи Стива Джобса «Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными»Стив Джобс выступил с речью «Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными» перед выпускниками Стэндфордского университета 12 июня 2005 года. Её стиль и содержание сильно отличались от его презентаций продуктов Apple, но она достойна нашего рассмотрения.
Важные элементы этой замечательной речи включают:
открытость,
простую классическую структуру,
Правило Трех,
богатые речевые обороты и
повторяющуюся тему рождения\смерти\возрождения.
Мое предложение состоит в том, чтобы:
Посмотреть видео
Прочитать анализ, приведенный ниже
Если желаете, прочитать полную расшифровку речи чтобы лучше ее понять.
Поделитесь своим мнением об этой презентации. Что вам понравилось? Что бы вы сделали лучше?
Сильное начало: похвала и смирение
Джобс начинает свою речь с комплимента для аудитории: «Для меня большая честь быть с вами сегодня на вручении дипломов одного из самых лучших университетов мира». Далее, он показывает смирение, признав то, что он не заканчивал колледж. Всего в нескольких предложениях он создает положительный настрой аудитории к себе и повышает ее восприимчивость к своему сообщению.
Разговорный стиль речи
Сравните фразы «Стивен Возняк и я основали Apple» с «Воз и я основали Apple»
1. Первая — формальная и создает представление об двух предпринимателях, основавших Apple 2. Вторая фраза - неформальная и создает представление о двух близких друзьях. Джобс выбрал разговорный стиль речи и это мудрый выбор. Его аудитория состоит из выпускников, чье завершение учебы часто означает разные дальнейшие жизненные пути близких друзей.
Простая структура и предложения
Джобс придерживается простой и традиционной структуры речи: вступление, затем три истории и заключение. Он ведет аудиторию на протяжении 14 с половиной минут, используя простые предложения: «Сегодня я хочу рассказать вам три истории» «Первая история – о соединении точек» «Моя вторая история – о любви и потере» «Моя третья история – про смерть»
Паузы и согласование времени
Джобс использует эффектные паузы после и, особенно, после ключевых точек, позволяя аудитории их осмыслить.
Для примера он завершает свою первую историю, явно ссылаясь на стихотворение «The road not taken» Роберта Фроста «even when it leads you off the well-worn path… and that will make all the difference.» Это сопровождается шестью секундами молчания.
Эти слова полны юмора, но я чувствовал, что комедийная составляющая как-бы отсуствует. Возможно, это было его преднамеренной целью имитировать академического оратора? Несмотря на это, согласование времени отсутствовало в некоторых кульминационных моментах.
Например, рассмотрим его фразу «Я даже не знал, что такое поджелудочная железа». (10:07) Тут есть лишь небольшой намек на акцент, и никакого намека на паузу, до или после. Но я хотел бы сказать больше. Это особый, напряженный момент в речи, и эта фраза помогает аудитории освободится от стресса смехом.
А полторы минутя спустя он совершает еще более прекрасный трюк, впрыскивая дозу юмора в суть такого серьезного пункта: «Никто не хочет умирать. Даже люди, которые хотят попасть на небеса не хотят умирать». (11:40). Согласование времени проявляется тут очень хорошо.
Правило Трех
Джобс строит свою речь на Правиле Трех, и он применяет правило трех во многих предложениях и абзацах.
«Я узнал [1] о serif и sans serif, [2] о разных отступах между комбинациями букв, [3] о том, что делает прекрасную типографику прекрасной» (3:39)
«Она была [1] красивой, [2] историчной, [3] мастерски утонченной…» (3:47)
«основал компанию NeXT, другую компанию, названную, Pixar и влюбился в удивительную женщину»… (7:16) — Джобс следует принципу о трех предложениях, тем самым подчеркиваня, как важна каждая их часть
«Чужое мнение, вся эта гордость, вся эта боязнь смущения или провала»
«Это значит попытаться сказать своим детям то, что бы ты сказал за следующие 10 лет. Это значит убедиться в том, что всё благополучно устроено, так, чтобы твоей семье было насколько можно легко. Это значит попрощаться.» (10:28)
«Не тратьте его (время) на жизнь чей-то чужой жизнью.Не попадайте в ловушку догмы, которая говорит жить мыслями других людей. Не позволяйте шуму чужих мнений перебить ваш внутренний голос» (12:18)
Некоторые из примеров (выделенные жирным шрифтом) являются примерами приема анафоры — повторения слова или фразы в начале предложения или положения.
Изобилие речевых оборотов
Джобс использует большое количество речевых оборотов в своей речи:
Антитезы — фигура речи, используемая как сопоставление контрастных слов часто в параллельной структуре. Джобс использует несколько очень мощных примеров.
«Если бы я не отчислился, я бы никогда не записался» (4:34)
«Вы не можете соединить точки, смотря вперёд; вы можете соединить их только оглядываясь в прошлое» (4:40)
«Смерть, наверное, самое лучше изобретение Жизни» (11:55)
Синтаксический параллелизм (и другие примеры анафоры)
«моя приёмная мать – не выпускница колледжа, а мой отец никогда не был выпускником школы» (10:38)
Анадиплосис (повторение фразы с конца одного предложения и с начала другого)
«единственный способ быть полностью довольным –делать то, что по-вашему является великим делом. И единственный способ делать великие дела – любить то, что вы делаете.»Этот пример хорош, но он немного потерял от повторения «единственный способ»
Ассонанс (повторение гласных звуков) — «And whenever the answer has been “No” for too many days in a row, I know I need to change something.» ( И как только ответом было “Нет” на протяжении нескольких дней подряд, я понимал, что надо что-то менять)
Повторение
Помимо многочисленных примеров, подчеркнутых ранее, Джобс завершает свою речь, повторив “Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными” три раза. Повторение добавляет силы ключевому аргументу, в особенности в заключении.
Повторяющиеся темы выступления «Рождение, смерть, возрождение»
В буквальном смысле рассказ Джобса об его рождении — это первый рассказ, о близости смерти — третий рассказ. Тем не менее, эта речь содержит многочисленные другие метафорические ссылки на концепцию «Круг жизни»:
В добавок к его физическому рождению, Джобс рассказывает как изначально пара решила, что они хотят девочку (символическая смерть, поскольку его жизнь «обрывается» в связи с «переменой пола»). Потом он говорит об удачном опыте «перерождения» с его родителями.
Его обучение в колледже имело короткую жизнь. «Смерть» его официального учебного процесса дала жизнь его неформальному учебному процессу.
Его отношения с Apple таковы «в (20 лет) родился, вырос, а затем умер». «Позже, когда NeXT был приобретен Apple, его карьера в Apple возрождается».
Он использует слово «Возрождение» для описания нынешнего состояния Apple.
Он получает диагноз рака (один «смертный приговор»), но затем переносит удачную операцию (возрождения).
Стюарт Брэнд, создатель «Whole Earth Catalog» «сделали несколько выпусков», и «в конце концов, издали финальный номер
Рассыпаясь такими историями, Джобс неоднократно связывает их для аудитории. Это особенно ясно в заключении, когда он касается этой метафоры относительно аудитории в последний раз: «И теперь, когда вы заканчиваете институт и начинаете заново…»
Ваши мысли?
Понравилась ли вам эта речь? Чего вы хотите от публичных выступлений? Как могла бы улучшена эта презентация?
кросспост из сообщества Риторики и Oраторского искусства
by Caricatura.ru
Официальные фирменные обои сотового оператора МТС представлены картинками со следующими слоганами:
