В мединституте профессор читает лекцию о половых аномалиях мужчин. в конце лекции он решил проверить, хорошо ли студенты усвоили новый материал. - Как называется мужчина , который хочет ,но не может ? - Импотент !-хором отвечают студенты . - Правильно . А как называется мужчина , который может , но не хочет ? Студенты молчат . Потом вскакивает одна девушка и кричит : - Да сволочь он , сволочь!!!
При работе с сотрудниками зачастую оценивается только один оценочный вектор — «может-не может» и выглядит это примерно так
Казалось бы все просто: тех кто «может» мы берем а тех кто «не может» — не берем или увольняем!
Но как верно отмечено в анекдоте, есть второй оценочный вектор «хочет-не хочет»!!
И картинка меняется существенно! Те кто могут но не хотят имеют уже не очень радостные лица, а у тех кто «хочет» но пока «не может» появляется шанс! Что же делать с каждым сотрудником из каждого квадранта? «Не может»-«не хочет» — все просто — увольняем, такие импотенты нам не нужны! «Может»-«хочет» — помогаем! «Хочет»-«не может» — учим! «Может»-«не хочет» — та самая сволочь из анекдота — разбираемся с ними и с компанией! Вдруг сами виноваты и тогда сволочь не он а компания или кто-то из его руководства! Данный случай самый сложный, если при прочих равных условиях большая часть менеджеров выполняет установки, планы, распоряжения — то собственно можно предположить что проблема не в компании и не в системе мотивации! По крайней мере здесь нет фатальных ошибок и искать причину надо в менеджере! И здесь есть только один способ — личная беседа руководителя с менеджером. При чем руководителю надо слушать а «не вещать».
Посмотри Вася, какие у тебя результаты! А вот результаты Маши! Ты отстаешь от нее на 35% и это продолжается на протяжении 3-х месяцев (одного месяца, недели... зависит от длительности сделок)! Что планируешь делать?
И вот здесь на максимум включайте свое мастерство активного слушания! Наша цель добиться КОНКРЕТНОГО плана действий, который можно отлеживать по КОНРЕТНЫМ показателям, по КОНКРЕТНЫМ показателям! Добились этого — есть шанс перетащить данного менеджера в квадрант «может»-«хочет»! Если же менеджер ссылается на обстоятельства, на настроение, заверяет «я буду стараться делать», «я попытаюсь»... то дело безнадежно. Развивая тему анекдота — либо ты занимаешься сексом — либо ты пытаешься это делать!! Одновременно оба процесса не существуют! Второй всегда подавляет первый!!! Если же менеджер переходит на уровень личностных, психологических проблем, то «извините здесь не скорая психологическая помощь, мы здесь собрались что бы деньги зарабатывать» … С такими менеджерами надо прощаться и не жалеть об этом!! С вариантами «учим» и «помогаем» — свои тонкости! Необходимо отслеживать сколько времени уходит на обучение и сколько на помощь! Не может быть наша помощь постоянной — в противном случае со временем начинаешь выполнять работу за менеджеров, а это не наша цель! На обучении необходимо сконцентрироваться сразу и очень серьезно! Зачастую не дорабатываем мы в этом аспекте! А ведь это дело из сферы то ВАЖНОЕ НО НЕ СРОЧНОЕ которым мы должны отдавать большую часть своего времени! А в результате мы сам себя загоняем в ВАЖНОЕ И СРОЧНОЕ где мы вынуждены сами выполнять работу за сотрудников!
PS: Желаю всем не иметь у себя в подчинении ни сволочей ни импотентов
Можно провести осла к реке, но невозможно заставить его пить. Восточная мудрость.
Что делать с сотрудником, который нацелен на свое профессиональное развитие? У кого приоритет расположен не в зоне повышения уровня комфортности жизни, не в зоне признания своих заслуг, не в усилении властных полномочий, а в какой-то другой «заоблачной» области.
Ему интересно решать задачи ради их решения, брать очередную высоту ради проверки своих же возможностей, лезть «из кожи вон» для развития своих умений. Если есть важная для него задача, то ему все равно, в каких условиях он работает, даже заработная плата становится второстепенным вопросом.
Ему не нужны четкие указания и пошаговые инструкции, его работу не надо контролировать, его не надо даже специально мотивировать, заставлять, уговаривать, торговаться с ним, прося остаться после работы или задействовав выходные.
Он сам отвечает за непременно высокое качество, сам выявляет и исправляет свои ошибки, сам оптимизирует свою деятельность, сам ищет наилучшее решение, сам себя организует, сам расставляет приоритеты. Вы не найдете его в «курилке» за перетиранием косточек сотрудникам или при обсуждении последнего решения начальника.
«Мечта, — скажет неискушенный руководитель, — это же находка для любого руководителя!»
«Это моя головная боль!», — вторит ему руководитель, имевший дело с сотрудником, у которого профессиональное развитие поставлено во главу угла.
О каких трудностях говорит этот руководитель? Сильная внутренняя мотивация сотрудника позволяет руководителю только обозначать задачу и после оговоренных сроков получить готовый результат, как правило, высокого качества. Но эта же самая мотивация делает сотрудника «неуправляемым» с точки зрения традиционных форм воздействия: контроль его раздражает, рутинная работа иссушает, делает его похожим на сухоцвет, угроза наказания может вызвать протест и привести к уходу из компании.
Одним словом – «кот, который гуляет сам по себе». От задачи к задаче, от одного преодоления к другому. А если новых задач нет? А если некому работать на потоке?
Что делать руководителю? Прощаться с сотрудником? Жалко его терять! Находить новые задачи? Не всегда это возможно – то времени нет, то желания, то сил. Одна головная боль… Куда проще договариваться с людьми, которые работают за деньги, за похвалу и поощрение или с теми, кого припугнуть можно. Полная предсказуемость. А может ну его, этого профессионального, ведь не должен руководитель работать на сотрудника. Не так ли?
С уважением, Александр Савина, практикующий эксперт
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс „“»
Компания Юзетикс (http://usethics.ru) приглашает принять участие в исследовании. Обязательные требования: опыт покупок в интернете или по частным объявлениям в газетах. Исследование будет проходить в офисе компании в центре Москвы и займет 1-1,5 часа. За участие выплачивается вознаграждение 1 тыс. рублей. Для записи на тестирование необходимо заполнить анкету на странице или пройти интервью (3-5 минут) по телефону 8 (495) 623-21-92. Телефонное интервью не является частью исследования и не оплачивается. Во избежание расходов просим не звонить с мобильных телефонов.
Жизнь нас учит! После длительных наблюдений, можно сказать, путем проб и ошибок, я обнаружила, что настоящим человек становиться именно в конфликте, сложных или нестандартных ситуациях. Благодаря этим наблюдениям я для себя сформулировала четкое правило: «Окончательное суждение о том, что человек собой представляет, можно вынести только после того как вы увидели его в конфликте или при разрыве отношений». Как говорят, хочешь узнать человека, разведись с ним. Вот как он себя поведет в этой ситуациях, такой он и есть. И это равнозначно для любых сфер жизни: личной, профессиональной.
Как по-разному люди отстаивают свою точку зрения, добиваются повышения заработной платы, объясняют свои неудачи, уходят из компании, наконец? Одни прикидываются «дурачками», другие начинают шантажировать, третьи стараются сохранить отношения, остаться друзьями. Эти кульминационные моменты становились для людей своеобразной площадкой для демонстрации себя. Из своего опыта скажу, что если в сложной ситуации человек ведет себя так, что у Вас на него и слов, добрых не остается, не надо списывать это на стресс. Задумайтесь. Вот он настоящий. Дальше лучше он не станет. Может самое время прощаться? Не стоит ждать развязки, наблюдая и надеясь, что это разовое явление. Нет — это первый шаг, к его триумфу, только радоваться Вам может и не придется.
С уважением, Александр Савина, практикующий эксперт
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс „“»
Поговорив о сложностях, с которыми может столкнуться любой руководитель в случае неконтролируемого «сдруживания» коллектива, давайте начнем с того, что делать в случае, когда коллектив «сработался» практически на смерть. Ну не углядели, упустили, с кем не бывает.
Главное в этой ситуации, увидеть реальность в неприукрашенном виде, а вернее заметить личный дискомфорт при работе с коллективом – стойкое внутреннее ощущение, что вы уже не знаменосец данного подразделения. С анализа этой ситуации может начаться новая эра вашего личного менеджмента, ведь в большинстве случаев работники ведут себя так, как им позволяет это руководитель.
Вариантов может быть несколько, и давайте рассмотрим их последовательно.
1. «Всех порешу!» – то есть, давайте разгоним всех старых и наберем новых.
Прямо скажу – это самый глупый вариант, который только можно придумать (но как часто он используется!). Непроходимая глупость этого варианта заключается в том, что корень проблемы как раз в руководителе, а сотрудники – это только зеркало. Давайте выбросим одно зеркало и купим другое, что кардинально изменится? Рано или поздно ситуация повторится по тому же сценарию и, надо думать, с таким же концом.
Кто-то из руководителей катается на подобных качелях всю жизнь, не отдавая себе отчета, что его бизнес тоже качается из стороны в сторону (вернее, ходит по кругу), а не движется вперед.
2. Найти зачинщика и порешить его.
Это уже более живучий вариант и имеет свои выгоды, но только в том случае, когда зачинщик является признанным неформальным лидером коллектива, причем не просто неформальным, а АНТИ-лидером, т. е. он проповедует противоположные руководителю ценности. Например, вы говорите:
- Ребята. Нужно выйти поработать в субботу, – И выходите из кабинета. А он говорит, обращаясь к коллегам:
- Вы выйдите, а вам фиг заплатят!
Причем он может сам спокойно выйти на работу и в субботу, и в воскресенье, для того, чтобы продолжать сеять смуту в рядах. Есть люди, которым просто нравится противостоять лидеру. Одно радует, что таких иррациональных анти-лидеров в природе немного. Но если вам посчастливилось нарваться именно на этот вымирающий тип, решение одно – посодействовать его вымиранию, пока он не умертвил вас.
Крайний случай увольнения анти-лидера – он может увести с собой ваших сотрудников (всех или часть, сразу или постепенно). Это, конечно, неприятно, но лучше сказать судьбе спасибо за урок и в следующий раз уже не допускать подобного.
3. Если же неформальный лидер еще не завоевал безграничный авторитет, либо их образовалось несколько (есть коллективы, в которых, не успев сдружиться, уже начинают ссориться), стоит, что называется, «протрясти» коллектив.
Что можно считать встряской? Да что угодно – кадровые перестановки, смену системы мотивации, разбивку или слияние отделов (чтобы во вновь созданных группах соединить работников разных группировок плюс новички), вывоз народа на тимбилдинг (только настоящий, а не выпивку на природе), введение системы обучения и наставничества (на деле, а не на бумаге) в компании.
Что нам могут позволить эти подвижки? Смену командных ролей. Дело в том, что у любого члена коллектива есть некая роль, в рамках которой он живет и работает в данной структуре (в соответствии с возрастом, опытом работы, социальным положением). Эта роль его может устраивать (и тогда он будет стремиться ее сохранить) или не устраивать (и тогда он будет стремиться ее сменить).
Закавыка в том, что он будет сидеть со своей неудовлетворенностью тихо в стабильной ситуации, когда нет нового притока или оттока народа. Менять он начнет ее только в отсутствие стабильности – когда пришли новые люди или ушли старые монстры. Тогда «серая мышка» может засветиться новыми алмазными гранями, а «козел отпущения» стать неплохим профессионалом и экспертом своего дела.
Новые социальные роли вдохнут в людей новую мотивацию. А ваше дело только будет направлять эту мотивацию в нужное русло. На мой взгляд, это единственное занятие, достойное грамотного руководителя. Кто-то называет это воспитанием кадров, кто-то созданием Команды, кто-то гениальным менеджементом.
О том, какую отдачу может получить бизнес в подобном случае, давайте поговорим в следующий раз.
Понятийное поле: Ценности – это один из стратегических маркетинговых инструментов бизнеса для создания ценности. Ценность – польза/стоимость; отношение пользы, которую получает потребитель, к стоимости, которую он платит.
Хочу рассказать вам о том, как мы работаем с ценностями ТМ, а именно о том, как мы выбирали те ценности на которых будет фокусироваться компания-клиент. Замечу сразу, что наличие выбора говорит нам о том, что ценности бывают не эффективными и даже вредными. Наша работа начинается с того, что нам надо воспринять те ценности, которые уже есть у торговой марки. Но нас интересовали не гипотетические (которые прописан в руководствах или брендбуке), а фактические ценности. Например при работе с “Частной Галереей” руководство ограничило нас во времени и мы использовали экспертную оценку. Достаточно экономичный и быстрый способ. Для этого мы подготовили визуальную историю ТМ, продукцию, упаковку, фотографии стендов, где расположена продукция и рекламные материалы. На основе этих данных мы просили, как и внутренних , так и экспертов компании-клиента перечислить те ценности, которые есть у торговой марки. Если данные сильно разняться, значит по каким то причинам данный метод не удался, если же есть хотя бы 75% совпадение, значит вы достаточно точно определили те ценности, которые есть у торговой марки. После того, как вы получили ценности их следует оценить в двух направлениях:
Относительно конкурентов.
Относительно потребителей.
Для “” мы довольно быстро получили набор желаемых ценностей, просканировав социальные сайты со схожей целевой аудиторией, в частности . Мы сделали контент анализ того материала, который есть на нём. При этом, популярные статьи получили множитель – 1,5, статье которые обладали средней популярностью множитель – 1, а плохой популярностью – 0,5. Мы получили ценности потребителей джинсов “Energie”, выбрав те, которые обладают самым большим количеством очков. Конкурентов мы изучали экспертной оценкой, как и в случае выявления ценностей “Частной Галереи”. Вы получили три набора ценностей:
Вашей ТМ.
Конкурентов
Потребителей.
Теперь сокращаем кол-во ценностей у конкурентов и потребителей до 5-7ми явных лидеров. Запишите их в таблицу, которая представлена ниже:
Y – у кого есть эти ценности.
После записи красным выделите строчки в которых есть ваши конкурента, а зелёным те ценности, которые есть только у потребителей, но нет у ваших конкурентов. Вы получили наглядную картину ценностей рынка. Зелёные полоски – это и есть те ценности, которые наиболее интересно было бы использовать для работы над вашей успешной торговой маркой. Теперь ставим галочки в графе Вы (будущее), но об этом чуть позже…
Option #1: Этот способ можно использовать просто для оценки рынка. Частота зависит от динамики рынка, продукта, аудитории и ситуации потребления.
Option #2: Если возникла ситуация, где нет зелёных полос, то введите очки, которыми вы будете смотреть степень занятости данной ценности.
Option #3: Можно ещё ввести столбик тренды ценностей потребителей и тренды ценностей конкурентов. Это сделает матрицу более сложной, но покажет интересные моменты, которые можно использовать при работе с рынком.
От автора: Хочу отметить, что это бюджетный способ работы с ценностями и хорошо подойдёт тем, кто не может позволить себе работать с профессиональными брендинговыми агентствами (типа нас…ухахаха… шутка)
Есть сотрудники, которые все делаю очень быстро, а если поспросить их делать еще быстрее, то они и это смогут. И сразу возникает вопрос: «за счет чего»? Конечно, за счет снижения качества своей работы.
Но существуют и другие люди — они все делают очень качественно, не могут позволить себе снизить, даже немного, свой, принятый по умолчанию, стандарт. А вот скорость работы, к сожалению, не та, что хочется видеть. Безусловно, есть и те, кто все делает и качественно и быстро, или медленно и некачественно.
Мне, в определенном смысле, в плане опыта повезло — приходилось работать с совершенно разными специалистами.
Не понимаю людей, которые по мере роста своего профессионализма не стремятся нарастить свою скорость, ведь это тоже один из критериев мастерства. К сожалению, чаще всего люди способны поддерживать лишь один из этих показателей на высоком уровне либо скорость, либо качество. И добиться желаемых изменений в этом аспекте бывает крайне сложно.
В своем деле и той отрасли, в которой мы работаем, мы не можем себе позволить пожертвовать ни одним из этих двух критериев эффективности. Для сохранения необходимого баланса всегда приходиться искать самые разнообразные пути решения задач, балансировать, прибегать к временным решениям и прочее и прочее.
Но мы нашли для себя решение – создавать технологии. Для этого мы постоянно мониторим свой опыт и стараемся перенимать лучший чужой опыт. Что в свою очередь приводит к наращиванию скорости работы, а главное — компетентности как сотрудников, так и компании в целом.
Любой новый проект мы начинаем с создания технологии, по которой и реализуем его в дальнейшем. В нашем случае технология рождается до начала работы, а не после ее завершения. Именно технологичность делает любую деятельность эффективной и способна приводить к желаемым результатам. Особенно в таком деле, как создание интеллектуальных продуктов, в том числе и тренингов.
С уважением, Александра Савина «Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс „“»
Хочу поделиться опытом внутрикорпоративного обучения персонала.
Неоднократно участвуя в качестве слушателя в семинарах, проводимых маститыми дядьками, пришёл к убеждению, что на большей части постсоветского пространства это — не более как разновидность мошенничества. Т.е., к примеру, был неплохой супервайзер Дорощук, вкалывал он, как папа Карло, потом ему это надоело, он написал книжицу про дистрибьюцию и начал чёс по странам уже в качестве мегаэксперта. Гонорары, полагаю, имеет нехилые, а обучение его на выходе оборачивается пшиком. И это понятно, потому как мысль о том, что придёт в больную компанию некий гуру со стороны и всех вылечит, выглядит несколько наивной.
Помня об этом, обучением своего персонала я решил заниматься сам — ибо об их проблемах и нуждах я знаю чуть больше, чем любой посторонний бодисаттва. Такая задача, кстати, оказалась отличным стимулом, чтобы и самому начать понемногу подтягивать собственные знания.
Люблю, когда читатели задают умные вопросы. Вот один из подобных – «что делать, если «старожилы» уже сложились в костяк, и этот костяк не «айс»? реально всех переучить?» Действительно, как нам хочется, чтобы персонал не бегал из компании в компанию, а работал стабильно, притирался друг к другу, знал свои обязанности, как родные пять пальцев, и выполнял их даже в ваше отсутствие. Тогда можно и на работу не каждый день приходить, а руководить по телефону из, например, Таиланда.
Вот она мечта начинающего бизнесмена, который плохо представляет «прелести» сработанного коллектива.
Давайте вернемся к истокам, а именно к отправной точке создания рабочего коллектива, в последнее время высокопарно именуемого командой. Люди приходят в организацию массово – при рождении фирмы или ее выходена новый этап деятельности, приходят в результате планового набора. После того, как в результате серии собеседований они получают принципиальное согласие со стороны работодателя и имеют твердое личное намерение работать в этой организации, начинаются трудовые будни.
<Известна расхожая истина – весь мир ходит на работу, чтобы работать, русские ходят на работу – дружить. Против истины не попрешь. На мой взгляд, можно только максимально выгодно использовать этот тезис в свою пользу.
Что же получается, если процессом «сдруживания» не управлять, а позволять ему стихийно развиваться? В начале незнакомые доселе люди начинают знакомиться… с работой. Они хотят зацепиться, закрепиться и вникнуть. Параллельно они знакомятся между собой, те, кто сидят в одном отделе, те, кто пришли в фирму в одно время, те, кто связан по работе в одном бизнес-процессе. Постепенно выявляются неформальные лидеры, группировки (конкурентные и дружественные).
Вскоре специфика деятельности уже не требует такого времени отдачи, оно высвобождается на «дружбу» или «вражду». Работа движется своим чередом, но чтобы на нее ходить было интересно, фокус внимания переключается на отношения внутри коллектива.
Потом наступает «славный» момент – портфели лидеров (формальных и неформальных) разобраны, козлы отпущения назначены, конфликты — вялотекущие, работа движется. Именно в этот момент неумный руководитель начинает почивать на лаврах. Ему кажется, что эта ситуация как раз и есть то самое счастье, когда бизнес «вырос». На самом деле – это по сути своей начало конца. Чем он характеризуется?
Первый признак конца – вы не сможете ввести новых людей в ваш «золотой» коллектив. Любой новый сотрудник через некоторое время обязательно либо сам пишет заявление на увольнение, либо вам настойчиво говорят золотые кадры, что это очередной бездарь, и надо искать другого. Горе вам, если вы пойдете у них на поводу, поскольку «другого» земля еще не рожала. «Другой» может быть только чьим-то родственником или другом.
Второй признак – отсутствие положительной динамики развития фирмы. Если вы за ней следите, вы сразу можете увидеть снижение показателей. Если вы не следите (я встречала и таких бизнесменов), это трудно увидеть, поскольку народ уже вполне преуспевает в деле создания бурной деятельности во время вашего присутствия на работе.
Третий признак – это молчаливое или полушутливое блокирование всех ваших инновационный инициатив. Как будто никто открыто не выступает, однако никто и не выполняет ваших указаний, пользуясь тем, что вы ведь с ними «дружите», если русский менталитет вам тоже не чужд.
Последний признак – когда вы понимаете, что пора «закручивать гайки» (хотя это часто понимается слишком поздно), вам начинают рассказывать, что у народа нет денег, что вокруг никто и ничего не покупает и не продает, что они просто не жалеют себя на работе, что нужно немного подождать и все выправится. Самое прискорбное в этой ситуации, если вы в это начнете верить.
Поэтому на всякий случай проверьте свой сработанный коллектив на наличие вышеперечисленных признаков. И если они у вас налицо, давайте в следующий вторник подумаем, что со всем этим можно сделать.
Каждый работодатель желает, чтобы его сотрудники работали с максимальной нагрузкой и отдачей. А каждый сотрудник мечтает поработать поменьше, отдохнуть побольше, да еще и дела личные сделать, ведь дома некогда будет.
Причем мечты эти не связаны ни с уровнем дохода сотрудника, ни со структурным подразделением, ни с величиной компании-зарплатоплательщика. То, что сотрудники создают видимость работы, ― факт, причем хорошо известный и не раз доказанный.
Не понятно одно: почему так происходит, и что с этим делать?
На вопрос «почему» ответов много: отсутствие мотивации к работе, контроля исполнения, жестких сроков, недостаточная загруженность сотрудника на работе, да и просто его лень.
Вопрос «что с этим делать» гораздо сложнее. Ведь это явление настолько устоявшееся и укоренившееся в нашей стране, что вытеснить это его, кажется, невозможно.
Однако я рекомендую вам, коллеги-управленцы, не опускать руки и не оставлять сотрудников наедине с его обязанностями и мечтами. Мечты в этой борьбе всегда побеждают.
Мне, например, помогают такие простые действия, как конкретные, четко сформулированные задачи и четкие сроки их исполнения. Сложность здесь заключается в том, чтобы самой иметь ясное представление о том, какой период времени является необходимым и достаточным для выполнения той или иной задачи.
Помогает и регулярная отчетность, ежедневная и еженедельная ― самый подходящий вариант для всех категорий офисных сотрудников. И их стимулирует, и вы всегда в курсе всех событий. Здесь сложность в соизмеримости количественных и качественных показателей. Чтобы одно не страдало из-за другого, необходимы четко прописанные критерии оценки достигнутого результата.
Ну и, конечно, корпоративная культура с лозунгом «на работе ― работаем». Сформировать ее ― задача сложная, но, поверьте мне, выполнимая. Главное, подобрать понимающих вас людей, сотрудников с высокой внутренней мотивацией и высокой степенью личной ответственности.
Кто-то из вас не согласится со мной, сказав, что помогут в этой неравной борьбе только жесткие меры: магнитные ключи от всех дверей, видеонаблюдение, проверки и прочие методы контроля; что ж, в каждом монастыре свой уклад.
Вам-то какой уклад ближе?
С уважением, Александра Савина «Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс „“»
Милые девушки, не надо собираться так долго! Если на вас короткая юбка, то 9 мужчин из 10-и не обратят внимания, подходит ли Ваша сумочка к туфлям. Чего же ради одного пид@раса время терять?! ______________________
девушки/женщины одеваются так долго и тщательно не от того, что "какой-то пид@рас заметит неподходящую гардеробу сумочку", а от того, что это заметят все "сучки", а этого позволить нельзя.
...Опубликована звуковая версия новостей сайта за март — апрель 2010 г. в формате МР3. Все материалы публикуются для образовательных целей повышения квалификации руководителей и специалистов. Качайте, слушайте, пишите нам...
Хочу и люблю работать на результат. Да, мне нравится видеть, что моя работа приносит свои плоды, а старания не теряются в бесконечности. Мне даже не надо громкой похвалы, вполне достаточно понимания того, что есть результат и он качественный, то есть соответствует изначальным требованиям или даже превышает их.
Кроме того, для меня результативность ― это еще и умение достичь цели за определенное время. Именно поэтому для этой заметки я выбрала цитату Марины Цветаевой: «Успех ― это успеть». Для меня успех есть результат, соответствующий или превосходящий ожидания, достигнутый за обозначенные временные рамки.
Только сочетание качества и времени, могут принести удовлетворенность и явиться убедительным доказательством результативности человека. Если убрать составляющую «время», результат, который достигнут за промежуток, в несколько раз превышающий изначально обозначенный, просто растворится в нем, сойдет на нет. О нем никто не вспомнит, если вообще узнает.
Если же из уравнения успешности убрать «с надлежащим качеством», то говорить вообще не о чем, а зачем тогда время тратили? О некачественной работе будут помнить долго, многие, и могут никогда не забыть.
Однажды по телевизору я услышала высказывание одного представителя российского шоу-бизнеса: «Оценивать тебя будут по последнему поступку до тех пор, пока ты не совершишь новый». На мой взгляд, отлично сказано! Именно поэтому я предпочитаю выполнять свое дело качественно и в срок.
К сожалению или к счастью, но того же я хочу и от своих сотрудников! Результата и, конечно, на тех же условиях. Но, к моему сожалению, это часто бывает не так, у них и условия всегда есть свои, и результативность нередко понимается иначе. А иногда и вообще нет желания чего-либо достигать.
В своей практике мне приходилось сталкиваться с разными установками сотрудников в отношении результатов работы. Но долгосрочные партнерские отношения у меня складывались лишь с теми, кто в своей работе был ориентирован на результат, а не просто «мечтал о нем» или говорил.
Даже если наши представления в чем-то расходились, но у них все же было желание достичь результата, договориться удавалось в 99 % случаев. Работать с теми, кто заявлял о том, что он разделяет стремление достигать поставленных целей, однако при выполнении проектов «утопал» в процессе, отодвигая от себя результат на неопределенный срок, или стремился любым способом поскорее избавиться от задания, просто невозможно.
Большинство сотрудников верят в то, что они, в отличие от других, ― самые результативные. Однако это самоубеждение лишь панцирь, к которому человек «прикипел» всем своим существом. Они могут доказывать, как вы несправедливы к ним, что они стараются; они даже будут запрашивать обратную связь о том, что же им надо делать лучше, но ничего в результате не изменится.
Помню одного сотрудника, я бы назвала его «мастер процесса» ― добиться от него результата можно было, наверное, только под пытками. Все делалось не просто в последний момент, а тогда, когда уже опускались руки, а работа, которую он должен был выполнить, переставала быть востребованной.
Умение достигать результатов дается человеку нелегко. Я думаю, что причина в следующем: ведь результат ― это повод для оценки не только работы, но и самого человека. К нему начинают предъявлять требования и чего-либо ожидать. А это большинство людей пугает.
Именно нежелание быть оцененным и рождает невольную склонность сотрудника быть погруженным в процесс и «не выходить из него» ― как следствие, рождается безрезультатность.
Я уверена в том, что результативность ― это свойство, данное сильным людям, имеющим смелость идти вперед, несмотря на препятствия, ошибки, «провалы». Готовых учиться, развиваться и использовать свой опыт для достижения новых целей и выдающихся результатов. Тем, кто «плывет не по течению и не против него, а туда, куда ему нужно»!
И не надо ему мешать, у него есть цель, стремление достичь нужного ему результата!
С уважением, Александра Савина «Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Если Вас Интересуют Эффективные Приемы В Работе Бизнес-Тренера, Подпишитесь На Бесплатный Авторский Курс „“»
В середине апреля 2010 были опубликованы результаты сразу трех независимых рейтингов консалтинговых компаний России по итогам работы за 2009 год. Свою версию расстановки сил на консалтинговом рынке представили журналы «Эксперт» (при помощи рейтингового агентства «Эксперт РА»), «Деньги-Ъ» и «Финанс.».
В отличие от предыдущих лет, когда единственная интрига, связанная с публикацией рейтингов, состояла в том, кто и насколько вырос, итоги 2009 года сулили самый неожиданный расклад. Кризис больно ударил по всем сферам консалтинга, и 2009 год стал для многих консалтинговых компаний в России настоящей проверкой на прочность.
О том, что показали рейтинги HR-консультантов и насколько их результатам можно доверять, рассказал Роман Иванов, старший партнер компании FORMATTA.
— Роман, в чем смысл рейтингов консалтинговых компаний? В них ведь не присваиваются никакие индексы, как, скажем, в рейтингах банков или страховщиков...
— Смысл рейтингов всегда один — стимулирование развития рынка. Рейтинги повышают открытость, прозрачность отрасли и тем самым стимулируют конкуренцию. У игроков на рынке появляется точка отсчета — есть на кого равняться, есть, с кем соперничать, а значит, есть куда двигаться и зачем расти. Соревновательность — вот главная цель. Кроме этого любая открытость способствует снижению коррупции. Для нашей страны это само по себе немаловажно. Вот сейчас вышли рейтинги консультантов, и очень многим корпорациям, и частным, и, тем более, государственным, стоило бы задаться вопросом, почему они заказывают консалтинговые услуги у компаний, которые предпочитают нигде не публиковать результаты своей деятельности. По большому счету, участие в рейтингах должно быть одним из критериев при принятии решения о закупках. В некоторых случаях так и происходит, правда, пока очень-очень редко.
— Насколько адекватно рейтинги отражают реальную расстановку сил на рынке консалтинговых услуг?
— Я готов говорить только про кадровый консалтинг, т. к. это наш профиль. Здесь, к сожалению, не все гладко. Из десяти крупнейших компаний, оказывающих консалтинговые услуги в области управления персоналом, только для трех — это основной вид деятельности (свыше 50% в обороте). Оставшиеся — специализируются и зарабатывают деньги, главным образом, на финансовом либо на IT консультировании. Обратите внимание на парадокс: среди HR-консультантов лидируют компании, которые работают с машинами, а не с людьми! Так, по итогам 2009 года первое место занимает IBS, «отписав» на HR-консалтинг... барабанная дробь... 2,2% выручки. Задумайтесь только, 2% от оборота и вы — лидер целой отрасли!
— Почему так выходит?
— Какая отрасль, такой и лидер. Слишком многие компании, которые прицельно специализируются на кадровом консультировании, предпочитают оставаться непубличными и игнорируют участие в рейтингах. Я сходу могу назвать, как минимум, шесть российских консалтинговых компаний, с которыми FORMATTA по несколько раз в год сталкивается в тендерах, и которых при этом в рейтинге нет. И это не говоря про тренинговые компании, которые почему-то решили, что рейтинги HR-консультантов вообще не их «поляна» (хотя если посмотреть сайты, то каждая вторая тренинговая компания в Москве утверждает, что имеет решения по самому широкому кругу вопросов из области работы с персоналом). До тех пор, пока ситуация такова, трудно ждать от рейтингов высокой репрезентативности. К сожалению, все это сказывается на имидже HR-консалтинга в целом. Для большинства менеджеров эта сфера остается непрозрачной, малопонятной, полутеневой, плохо структурированной и, как следствие, необязательной. Вот с IT-консалтингом все понятно, этим ребятам можно доверять, а кто такие HR-консультанты?
Можно сказать, что рейтинги сегодня отражают не столько расстановку сил на рынке, сколько расстановку приоритетов в российском менеджменте: ценность управления финансами и IT-системами наши менеджеры уже осознали, а вот важность управления людьми... Сводный рейтинг полностью это подтверждает — лидеры среди всех видов консалтинга, заработавшие больше всего денег в 2009 году — финансовые и IT-консультанты. Они же лидируют в отраслевых номинациях. С другой стороны, к составителям рейтингов тоже есть претензии. Если для первого места достаточно 2% оборота, это говорит о проблемах с методологией. Нужно, видимо, устанавливать нижнюю планку, по крайней мере, на уровне 10% от выручки, а, может быть, даже выше для всех компаний, которые хотят участвовать в отраслевых номинациях.
— Чтобы защитить интересы HR-консультантов?
— Чтобы защитить интересы потребителей! Если та или иная деятельность занимает в обороте компании 1—3%, эта деятельность для нее — непрофильная. А значит, маловероятно, что компания будет серьезно вкладываться в методологические разработки по этому направлению, в контроль качества, в квалификацию специалистов. Т. е. «назначая» такую компанию лидером отрасли, мы обманываем ожидания потребителей. В конце концов, быть лидером — это не только честь, но и ответственность... Очевидно, что отсутствие «входного барьера» — это погрешность методологии, и я призываю составителей рейтингов ее обсуждать и корректировать в следующем году.
— Глядя на рейтинги, как Вы оцениваете итоги 2009 года?
— Для нашей компании — как хорошие. Мы выполнили программу минимум и вошли в ТОП-10 HR-консультантов во всех версиях рейтингов. Кроме этого FORMATTA стала самой быстро растущей из числа компаний, работающих в сфере кадрового консалтинга (прирост оборота — 98%, прирост числа консультантов — 120%). В рейтинге «Эксперта» мы поднялись на 33 позиции за год!
Для рынка в целом — как нейтральные. По цифрам, которые мы видим в рейтингах, становится ясно: все ждали, что будет хуже. Конечно, падение есть, но коллапса не произошло. Почти все, кто раньше чувствовал себя хорошо, и сегодня чувствуют себя неплохо. Кто-то сдал 1—2 позиции, кто-то поднялся, ничего сверхъестественного. Главные перестановки произошли в той части рынка, которая в рейтингах не отражена. Больше всего пострадали мелкие компании, особенно региональные. Но, возможно, это не так уж плохо.
Рынку HR-консалтинга необходима консолидация, компании должны укрупняться, объединяться, набирать вес. Только это поможет нам на равных соперничать с конкурентами из других сфер консалтинга, которые наступают на область управления персоналом, благодаря простроенным клиентским связям и многочисленным «точкам входа» через смежные проекты в области финансов, IT и т. п. Кадровым консультантам нужно расти — во всех смыслах, и в финансовом, и в ментальном. И кризис, как сегодня мы видим, заложил неплохую основу для этого роста.
Основные тенденции на рынке кадрового консалтинга России через призму рейтинга консалтинговых компаний, подготовленного «Эксперт РА»:
— Доходы кадровых консультантов на фоне кризиса сократились. Так, 10 крупнейших HR консультантов в 2009 году все вместе заработали на 35% меньше, чем в 2008. Это примерно отражает общее падение рынка.
— Отраслями, которые «кормили» HR-консультантов в 2009 году, стали: нефтяная и газовая промышленность, банковская сфера и государственное управление. Иными словами, спрос на консалтинговые услуги поддерживали те отрасли, которые поддерживало государство.
— Состав лидирующей десятки HR-консультантов обновился на 30%. Две компании не смогли удержаться в ТОП-10, еще одна (в прошлом году показавшая второй результат) не стала участвовать в рейтинге, и их место заняли новички.
— Лишь для трех компаний в ТОП-10 кадровое консультирование является профильным направлением деятельности (более 50% в обороте). И только две компании из десяти (в т. ч. FORMATTA) не занимаются ничем другим, кроме кадрового консалтинга (100% оборота).
— Разница в доходах между лидером отрасли и остальными компаниями из первой десятки значительно сократилась. В 2009 году лидер заработал на HR-консалтинге в 5 раз больше, чем компания, показавшая десятый результат, год назад эта разница составляла 11 раз. С точки зрения доходов первая десятка стала более однородной.
— Средний возраст компаний, входящих в ТОП- ‐10 на рынке кадрового консалтинга —16,5 лет. Самая молодая — FORMATTА (2 года на рынке), самая «возрастная» — НИИ Труда и соцразвития (работает с 1955 года).
— Все компании в лидирующей десятке представляют Москву.
— Средняя производительность консультантов по управлению персоналом в 2009г. составила 3,4 млн. руб. в год.
Уникальный продукт: LUXwhite это революционная технология отбеливания зубов! Все мечтают о красивых и здоровых зубах. Но! Все знают, что стоматологи это больно, страшно и невероятно дорого. И все же блистать голливудской улыбкой очень хочется. К тому же, отмечают психологи, к человеку с широкой улыбкой, сияющей белизной зубов, мы подсознательно тянемся, мы ему доверяем. Такого человека охотнее берут на работу, покупают у него товары, он располагает к себе. Есть два способа сделать зубы белыми, не утратив их здоровья: домашнее и кабинетное отбеливание.
Стоматолог отбелит ваши зубы всего за часa, но быстрое воздействие отбеливающих веществ это стресс для эмали и так трудно найти даже час для похода к врачу. Дома вы можете использовать специальную зубную пасту но, как правило, эффект не значительный и не долгий. Есть еще вариант индивидуальной пластиковой каппы, куда закладывается отбеливающий раствор, систему вы надеваете на зубы. Но это приспособление надо носить в день по 8 часов в течение трех недель! Еще недавно вы должны были выбирать из вышеперечисленных способов. Сейчас же мы готовы представить вам инновационную технологию отбеливания зубов.
Продолжая отвечать на очень интересные и важные вопросы, заданные в комментарии
мы дошли до центрального вопроса:
Почему нам «впаривают» — может, денег больше хотят заработать?
Действительно, в большинстве случаев заработная плата продажников напрямую зависит от объема продаж. Иногда настолько «напрямую», что это и заставляет их действительно «впаривать» клиенту не то, что ему надо, а то, что выгодно продавцу. Отсюда и слово такое малоприятное, характеризующее сам процесс продажи.
Давайте сегодня поговорим о деньгах как способе стимулирования продажников. Сейчас с наступлением и развитием кризиса стала чрезвычайно популярна тема мотивации персонала – материальнойи нематериальной (ах, как хочется, чтобы народ работал бесплатно!). Хочу заметить сразу, что приемы нематериальной мотивации могут отличаться в применении к продажникам различного уровня и специфики работы с Клиентом.
Начнем с постулата – деньги не мотивируют. <По крайней мере – большие деньги. Поясню на примере. Когда вам повышают зарплату, сколько времени вы испытываете желание гореть на работе, бить копытом и благодарность начальство за получение дополнительных денег?
Отсюда вывод – деньги не мотивируют, они контролируют. Цифра нашего заработка воспринимается, как наша цена на рынке труда и мерило нашей успешности. От этого абсолюта пляшет все остальное. Поэтому пока вопрос адекватной оплаты труда не решен, нематериальные стимулы не будут работать, какими бы золотыми они не казались руководству.
Следующий важный момент – палитра материального стимулирования. Для продавцов розничной сети, которых, как мы говорили в прошлый раз, берут просто с улицы, вполне достаточно простой сбалансированной системы оплаты труда и контроля над качеством работы и стандартами сервисного обслуживания.
Два года назад я консультировала сеть обувных магазинов города по созданию разумной материальной мотивации, завязанной не на одном показателе продаж, а на нескольких. В качестве контролирующего элемента у нас использовалась ранее разработанная постоянно действующая программа «Тайный покупатель». Надо сказать, что администраторами магазинов в ходе консультаций была придумана отличная система мотивации, которая позволила поднять продажи, избавиться от балласта – слабых сотрудников, наладить продажу основного и дополнительного ассортимента и… поднять мотивацию продавцов на профессиональное совершенствование. Вот такой получился побочный эффект, на который я даже не рассчитывала.
Когда же проблема справедливой заработной платы решается, можно вводить дополнительные методы нематериального стимулирования, которые по сути своей тоже могут исчисляться в денежном эквиваленте, только не всегда возможно получение в нем же – абонемент в спортклуб, оплата дополнительного медицинского страхования, отдыха детей и сотрудников, дополнительные дни к отпуску, возможность поднять свой профессиональный уровень за счет компании, коллективный отдых и прочее.
Все эти дополнительные блага, предоставляемые работникам компании, работают в том случае, если учтены интересы самих работников. Молодые хотят развлекаться, выезжать и интересно проводить досуг. Семейные – заботиться о детях и здоровье.
Нематериальная мотивация – только дополнительный рычаг, который не только стимулирует продажи, но и формирует преданность компании, сервисные стандарты обслуживания клиентов.
Поэтому грамотная система мотивации – материальной в первую очередь и нематериальной во вторую – позволит продавцам работать более осознанно и разумно, не «впаривать», а продавать.
Любопытные данные приводит британский журнал об управлении персоналом . По его данным, работники, у которых плохие зубы, могут столкнуться с препятствиями при устройстве на работу и продвижении по карьерной лестнице.
4 из 10 руководителей считают, что проблемы с зубами существенно понижают шансы соискателя стать кандидатом на вакантную должность.
46% руководителей уверены, что наличие хороших зубов необходимо для работников, занимающих высшие должности в компании. 55% руководителей отмечают, что иметь хорошие зубы важно для представителей таких профессий, как бухгалтер, юрист и врач. Еще 65% руководителей считают, что хорошие зубы важны для работников ресепшена.
Более трети руководителей уверены, что один этот недостаток внешности способен затмить все достоинства работника. По мнению 85% руководителей улыбка из ряда ровных зубов особенно важна для тех, кто впервые участвует в совещании.
У обладателя зубов, чей вид не вызывает лишних вопросов, больше шансов найти работу и получить повышение по службе.
Накануне Дня Победы хочу рассказать о том, что потребовала война сделать от руководителей советской промышленности. Один из них, Борис Глебович Музруков родился в 1904 году в поселке Лодейное Поле под Санкт-Петербургом. Его мать умерла, когда он был совсем маленьким. Отец, кадровый офицер, пропал во время первой мировой войны. Мачеха не выдержала свалившегося на неё горя и умерла, оставив сиротами семь детей. Бориса с младшим братом отдали в детский дом. Там он закончил среднюю школу, поступил в технологический институт. Нелегко пришлось и в студенческие годы. Чтобы заработать кое-что на жизнь был и кочегаром, и помощником машиниста на пароходе. После института — завод «Красный путиловец», позднее переименованный в Кировский.
НА КИРОВСКОМ ЗАВОДЕ
В 1932 году правительство поручило ленинградскому заводу «Красный путиловец» серийное производство среднего танка Т-28. На заводе ответственность за выпуск новых машин возложили на специальный машиностроительный отдел. Приказ — с начала 1933 года перейти на изготовление танков. Новое дело стало вызовом всем, особенно металлургам, в числе которых был и молодой инженер Борис Музруков. Для танковой брони потребовалась особая сталь. Высоколегированная оказалась слишком дорогой из-за содержания никеля и молибдена. Для удешевления была создана новая сталь. Испытания броневых листов проводились при личном присутствии члена Политбюро ЦК ВКП(б), секретаря Ленинградского обкома партии С.М. Кирова. Выстрелы из пушки с расстояния в 450 метров выдержали оба листа. Руководитель разработки новой марки приказал сократить дистанцию до 350 метров. Лист из старой стали был прошит с первого выстрела, а новой выдержал 15 залпов. Киров был впечатлён — руководителя разработки наградили орденом Ленина, а Борис Музруков стал главным металлургом завода. Он предлагает новое технологическое решение по созданию новой однослойной танковой брони, превосходившей по своим характеристикам существовавшие однослойные и двухслойные образцы. Работу заводчан контролировали в наркомате тяжелого машиностроения. В мае 1939 года группа ленинградских металлургов была вызвана в Кремль для представления результатов работы. Собрались члены Политбюро, военачальники, нарком тяжелого машиностроения В.А. Малышев, начальник треста «Спецсталь» И.Ф. Тевосян. Руководили собранием В.М. Молотов и И.В. Сталин. Основной доклад делал Музруков, после него выступили остальные специалисты. Все соображения относительно однослойной брони были одобрены. По предложению И.В. Сталина Борис Глебович Музруков был награжден орденом Трудового Красного Знамени. Через некоторое время В.А. Малышев предложил награжденному занять пост директора Уралмашзавода. Музруков отказался. Он знал, что директора на этом предприятии менялись часто, некоторые из них считали даже, что такой гигант как единое предприятие вообще неуправляем. Поэтому ответил наркому напрямик: не хочу быть очередной жертвой. И всё же Малышев настоял на своём. В ноябре 1939 года было принято решение Политбюро о назначении Б.Г. Музрукова директором Уралмашзавода.
ДО ВОЙНЫ
Сразу после его приезда на завод на одном из мартенов была испорчена плавка. Производство пришлось остановить. После выяснения причин аварии оказалось, что всё произошло из-за халатности начальников и технических специалистов. Утром подписал приказ об освобождении этих работников от занимаемых должностей, хотя понимал, что нехорошо новому директору начинать с жестких мер. Но ржавчину безответственности надо счищать решительно и твердо, иначе она будет расползаться, поражать новые и новые участки. Свою деятельность как администратор он начал с наведения порядка в предприятиях-поставщиках — этих ближайших тылах основного производства. На заводе не хватало лесоматериалов, песка. Съездил на лесоучасток, понял, что производительность труда лесозаготовителей сдерживает недостаток техники. Удалось изыскать и направить туда двенадцать автомашин с прицепами. Не лучше обстояло дело с заготовкой песка, так необходимого в модельных и литейных цехах. Музруков добился, чтобы к карьерам проложили подъездные пути, направили туда экскаваторы, компрессоры.
Выявился большой брак в производстве стального литья, необходимого в первую очередь для выполнения оборонных заказов. Высококвалифицированному металлургу и умелому организатору понадобилось не много времени, чтобы убедиться: для обеспечения завода добротным стальным литьём нужны не новые мощности, а кардинальные внутренние перемены. Под руководством директора такие перемены были разработаны и осуществлены. Сталеплавильный цех преобразовали в два самостоятельных: сталефасонный и мартеновский. Первый должен был заниматься изготовлением стального литья, второй — обеспечивать жидким металлом сталефасонный цех и слитками — прессовый. Для коренного улучшения технологии стального литья была создана и направлена в цех бригада наиболее квалифицированных специалистов-литейщиков. Одновременно директор провел укрепление других служб. На базе технологических, нормировочных и конструкторских цеховых бюро и технического отдела был создан отдел главного технолога завода. На него возложили ответственность как за текущую работу, так и за развитие механосборочного и сварочного производств. Новые заводские подразделения были укомплектованы компетентными, энергичными руководителями.
Гигант советской индустрии постепенно вошел в нужный ритм работы. К середине 1941 года Уралмаш поставил оборудование для восемнадцати доменных печей, которые давали половину выплавляемого в стране чугуна, его дробилки работали на предприятиях Урала и Сибири, агломерационные установки, изготовленные на заводе, выдавали восемь десятых всего агломерата. Уралмашевцы изготовили более ста пятидесяти механизмов и машин для завалки шихты в мартеновские печи, разливки металла, и внутрицеховой транспортировки ковшей, слитков и поковок. Выпущенные ими краны обладали уникальной в то время мощностью: разливочные на 175 тонн и мостовые на 250 тонн. Как большая победа было отмечено завершение работ по созданию первого блюминга. И во всех достижения завода был немалый вклад нового директора. Но все достижения мирного довоенного времени могут померкнуть по сравнению с тем, что было сделано в годы войны.
РАБОТА В ГОДЫ ВОЙНЫ
После начала войны на завод прибыла правительственная комиссия во главе с В.А. Малышевым. Комиссия имела задание изыскать резервы для резкого увеличения выпуска танков и другого вооружения на Урале. Уралмашу поручалось в короткие сроки освоить выпуск корпусов для производящихся в Челябинске тяжелых танков КВ. Первая партия должна быть выдана уже в августе! Если бы раньше заводу предложили перейти в такой срок на серийный выпуск совершенно новой, да ещё такой сложной продукции, и директор, и ведущие специалисты в любой инстанции доказали бы, что это невозможно. Ведь Уралмаш был построен и действовал как предприятие по изготовлению несерийных, сложных машин и агрегатов со своими особенностями. С учетом такой номенклатуры было подобрано и расставлено оборудование в цехах. Перед директором встал ряд вопросов: технология изготовления корпусов КВ требовала 700 станков. Где найти для них место, как разместить, чтобы производство шло потоком? Цеху металлоконструкций надо браться за толстую броню, с которой он раньше не имел дела. Как быстрее освоить её обработку? В огромном количестве понадобились шланги, ацетилен, электроды, сварочные стенды. Ряд имеющегося оборудования просто не подходил, и было не понятно, можно ли его вообще использовать. Но больше всего директора волновали кадры. На заводе трудились опытные, признанные мастера, которые не сталкивались с технологией танкового производства. Ведь мастерство изготовления ответственных деталей постигается годами, а тут весь резерв времени — один месяц! Сотни, тысячи больших и маленьких вопросов возникали на каждом шагу. И ответственным за всё был директор завода. По его инициативе конструкторы пошли в цеха рядовыми технологами, а главный инженер возглавил самый трудный участок. Рабочие, мастера, инженеры дневали и ночевали на заводе, и среди них ранним утром и глубокой ночью можно было встретить и руководителя предприятия. Невиданные ранее усилия принесли первый успех — технология производства опытной партии корпусов танков была разработана всего за четырнадцать дней. Спроектирована оснастка для оборудования. Переставлены крупные станки, что-то было переделано. Совершенно недостаточной оказалась пропускная способность термического цеха. Необходимо было дополнительно установить десять новых печей. Довоенный норматив на строительство таких печей составлял полгода. Для строительства печей освободили площадку в одном из цехов. Круглые сутки трудились здесь рабочие. Питались, а многие и спали тут же, на объекте. Печи росли на глазах и вскоре стали появляться первые корпуса танков. Но, несмотря на напряжение всех сил непрерывного производства корпусов не получилось. 17 сентября 1941 года на завод пришла телеграмма от И.В. Сталина:
«Свердловск, Уралмаш. Директору Музрукову, главному инженеру Рыжкову.
Прошу вас честно и в срок выполнять заказы по поставке корпусов для танка KB Челябинскому тракторному заводу. Сейчас я прошу и надеюсь, что вы выполните долг перед Родиной. Через несколько дней, если вы окажетесь нарушителями долга перед Родиной, начну вас громить как преступников, пренебрегающих честью и интересами своей Родины. Нельзя терпеть, чтобы наши войска страдали на фронте от недостатка танков, а вы в далеком тылу прохлаждались и бездельничали.»
Ночью Музруков собрал совещание. Несмотря на бессонные ночи, нечеловеческие нагрузки, угрозу репрессий сумел придать ему спокойный, деловой тон. Было решено совсем не уходить с завода, пока не будет выполнено задание. Домом рабочим, инженерам, руководителям стали красные уголки, конторки мастеров, другие мало-мальски подходящие помещения. Но в этих условиях у людей стали рождаться новые идеи по улучшению производства. Так мастер-расточник Михаил Попов сконструировал оригинальные приспособления и изменил технологический процесс обработки корпуса, благодаря чему время расточки корпуса сократилось с восемнадцати до шести часов. А в дальнейшем нормой для выполнения этой операции стало два часа! Дефицитный ацетилен для резки брони энергетики предложили заменить пиролизным газом из мазута или торфяной смолы. Конструкторы за два дня создали проект промышленной пиролизной установки. Через семь дней она была сделана и запущена. Опыт уралмашевцев позаимствовали и другие предприятия. Когда детали танков пошли на электросварку и сборку потоком, заводские металлурги пришли к директору с предложением — не сваривать башни из отдельных частей, а сразу отливать целиком. Все предыдущие попытки сделать это даже в мирных условиях закончились провалом. Однако Музруков мог по достоинству оценить и поддержать смелую идею, пойти на риск. И в этом случае он поддержал специалистов. Через некоторое время в Челябинск стали отгружаться литые башни.
На Уралмаш прибыло почти двадцать пять тысяч эвакуированных рабочих. Их надо было устроить и обеспечить продовольствием. До войны жилой фонд завода составлял в среднем по три с половиной квадратных метра на человека, но уральцы потеснились и пустили к себе тысячи семей. Свою квартиру Музруков тоже отдал эвакуированным. Одновременно для них строили бараки и шлакозасыпные дома. С людьми эшелонами прибывало и оборудование, которое надо было в сжатые сроки разместить и запустить. Весной 1942 года началась нехватка продовольствия. Забота о продуктах стала такой же острой проблемой, как и производственная программа. По распоряжению Музрукова группу снабженцев отправили в республики Средней Азии. Кое-что им удавалось закупить. В Казахстане нашли рыбные озёра. Кто-то вспомнил рецепт крапивных щей. При пищекомбинате был создан участок по изготовлению хвойного напитка. В бочках его доставляли прямо в цеха. Несмотря ни на что, в конце апреля 1942 года с завода была отправлена первая партия корпусов для танка Т-34. Летом 1942 года Государственный Комитет Обороны принял постановление об ускоренном выпуске танка Т-34 на самом Уралмаше. Срок — меньше двух месяцев! Это означало новую перестройку производства. Но чем сложнее была задача, тем четче и инициативнее работал директор. Его уверенность и душевный подъем передавалась всем его подчинённым, а через них всему многотысячному коллективу. Уралмаш с честью справился с заданием ГКО: первые пятнадцать танков ушли на фронт на месяц раньше срока, а массовый выпуск Т-34 был освоен в установленный срок.
Всё повторилось в конце 1942 года, когда Уралмашу было поручено производство самоходных артиллерийских установок на базе танка Т-34. Проект создан меньше чем за месяц. Далее создание опытного образца, защита его в ГКО, испытание в боевых условиях. В начале 1943 года фронт получил первую партию самоходок. Далее создавались более мощные модификации САУ и наращивался их выпуск. В конце 1944 года уралмашевцы освоили выпуск корпусов сверхтяжелых танков ИС. Уралмаш был награжден четырмя орденами, а Борис Глебович Музруков стал одним из трех директоров предприятий, которые были награждены звездой Героя Социалистического Труда во время войны.
По некоторым оценкам Германия перед нападением на СССР имела вдвое больший промышленный потенциал. С декабря 1941 года до 1944 года Германия втрое увеличила производство вооружений. Не помогло. В той войне СССР обеспечил не только военное, политическое и экономическое, но и организационное превосходство над фашистской Германией. И прежде всего благодаря таким людям как Борис Глебович Музруков.
Материал подготовлен на основе статьи И. Игошева "Капитан флагмана индустрии", 1981 год
Друзья, ищу героев для интервью изданию о бизнесе и технологиях . Очень нужны герои текстов с кодовым названием "История успеха", а также консультанты, которые могли бы поделиться интересной информацией с представителями малого и среднего бизнеса. пишите в комменты или на почту kh@a-r-b.ru
В продолжение темы о продавцах и продажах, начатой в комментарии
И продолженной в посте
Почему в продавцы берут всех, просто с улицы?
Согласна, что в продавцы берут практически с улицы. Можно выйти на любую оживленную улицу погулять в качестве безработного и найти работу в течение получаса. Работу продавца. Во все времена, даже во времена кризиса , на многих магазинах постоянно висят объявления – требуются продавцы.
Почему так получилось? Ответ на этот вопрос лежит глубоко не только в российской экономике, но и в мировой экономике вообще и относится к развитию общества в целом. Прошлый век называли веком производства, веком промышленности. По всему миру из маленьких заводиков и фабрик рождались монстры и гиганты. Более крупные поглощали более мелких, количество людей, занятых в производстве было подавляющим.
<Можно вспомнить хоть родной Ростов второй половины прошлого века – монстр «Ростсельмаш», ГПЗ-10, вертолетный завод, десяток номерных заводов, где трудились тысячи людей, не считая небольших предприятий. С наступлением трудных времен численность работающих там специалистов сокращается в разы, если не в десятки раз. Куда деваться населению, что кушать и где зарабатывать на то, чтобы кушать? Пошли торговать. Количество людей, занятых в торговле, резко пошло вверх, обгоняя тех, кто остался у станка. Вначале это были лоточники и лавочники. Потом продавцы, теперь – консультанты.
Технический прогресс сократил количество работников, необходимых для производства. Зато сделал востребованным работников, необходимых для реализации его продукта – от одежды до тяжелого машиностроения. Создать – это еще полдела, даже где-то четверть. Остальное приходится на вопрос «Как продать?». Конкуренция растет, продать хотят все и всё.
Продать по телефону, при личной встрече, оптом и в розницу. Для всего этого нужны люди – агенты, продавцы, консультанты, менеджеры, специалисты. Эти люди себя всегда обработают, да еще и прибыль компании принесут. Их зарплата складывается из нескольких составляющих и всегда зависит от процента продаж. Поэтому она может быть более, чем привлекательна для соискателей.
Чем платят продажники за приличные деньги, полученные в конверте или на карточке? Собой – своими физическими и, как ни странно звучит, душевными силами. Процесс взаимодействия двух или нескольких людей, именуемый Продажа, в самом деле может быть долгим, сложным, многоступенчатым, непредсказуемым. А значит и сопровождается повышенным фоном эмоций со стороны инициатора этого процесса – продажника: тревоги и волнения по поводу плана продаж, надежда на каждого Клиента, ожидание денег в кассу, сомнения – возьмет, не возьмет, радость, если продажа состоялась, разочарование – если нет, переживание неудачи и настрой на новый цикл. Снова ожидание, вера, настойчивость (временами излишняя), взлет или падение.
Продавцы и покупатели неравнозначные участники процесса продажи. Покупатель всегда прав, он может вести себя так, как ему хочется. Продавец этого не может себе позволить. Он не свободен, поэтому его эмоции придавливаются, прижимаются, а по сему растут по интенсивности, но глубоко запрятаны в душе.
Уже давно в моде термин – профессиональное (читай, эмоциональное) выгорание продавцов. Что это такое, можно поговорить в следующий раз. нам же сейчас важно уяснить, что через энное количество лет, проведенных в активных продажах, и при продаже «душой» (читай – импульсивно и без технологии) продажник неминуемо «выгорает». Он перестает давать план, результат.
Отсюда плавно вытекают три пути – продвинуться по карьерному росту (уйти из продаж вверх или вбок), взять тайм-аут, чтобы отдохнуть и подкачать душу, уйти в более низкий разряд продаж (из бутика в магазин, из магазина на лоток).
К чему это приводит глобально? К тому, что продавцы требуются и требуются. Машине реализации нужно новое пушечное мясо. Если же в компании создается не очень комфортная внутренняя атмосфера, люди из нее «текут» и продажники, в первую очередь. Уж они-то знают, что без работы не останутся. Именно поэтому и создается впечатление, что в продавцы берут просто с улицы.
Но этот процесс не вечен, век-то у нас информационный на дворе. Стало быть, все меняется очень быстро, практически молниеносно. Новые тенденции в активных продажах уже наметились. Об этом мы поговорим в свое время./lj-cut>
Следующий же вопрос, который мы обсудим на новой неделе будет:
почему нам «впаривают» — может, денег больше хотят заработать?
Целью автора в данном случае является изучение опыта наиболее представительных игроков российского бизнеса, деятельность которых оказывает значительное влияние на развитие отечественной экономики и, кроме того, позволяет определить наиболее общие способы повышения эффективности конкурентной борьбы.
С первых слов хочется отметить, что далеко не каждому нужно управлять своей карьерой. Во-первых, потому что может не быть установок на формирование карьеры; во-вторых, потому что этим процессом уже кто-то управляет по своему усмотрению. Например, внутренняя служба персонала компании или персона, к которой вы «привязаны» и сопровождаете ее в перемещениях с места на место. А также встречаются ситуации, в которых перстом «указующим», определяющим, где теперь ваше место и что вам надлежит делать является собственник бизнеса. Бывают и иные случаи, когда говорить об осознанном и целенаправленном управлении собственной карьерой как-то не в тему.
Карьерный менеджмент – отнюдь, не для всех. Тем более, самостоятельное управление карьерой на протяжении всей жизни. Ведь как минимум для этого нужна внутренняя уверенность в том, что то, как сложится жизнь во многом зависит от самого себя.
Изначально, необходимость в управлении карьерой возникла в тех странах, где существовало понятие «жизни в кредит», соответственно, была необходимость просчитать риски и спланировать то, как будет осуществляться погашение долгов. А также там, где были проблемы с рынком труда, высокая конкуренция на каждую позицию и необходимость соответствовать высоким стандартам. То есть возникали вопросы: Как заработать необходимую сумму в установленный срок (иметь возможность вовремя расплатится с долгами, а также поддерживать достойный уровень текущей жизни)? Как соответствовать актуальным рыночным требованиям и всегда быть в цене? Как стать обладателем конкурентных преимуществ и быть защищенным от возможной утраты работы? Как выбирать те сферы деятельности, где спрос на профессионалов уже появился и будет расти, а предложение на рынке (и соответственно конкуренция) не велики?
Иными словами, вопрос об управлении карьерой возникает тогда, когда речь идет о значимых деньгах, определенном качестве жизни, рисках (вероятности потерять достигнутый уровень), дефиците (ощущения неполноты, недостатка чего-либо) и конкуренции (как угрозы личному благополучию).
Как говорится, сначала человек хочет «выбиться в люди», а затем — остаться среди них и войти в круги «лучших из людей», при том, что на каждой новой ступени становиться все теснее и теснее – впереди мест все меньше, а в спину постоянно дышат новые жаждущие и вниз абсолютно не хочется. Соответственно, возникают вопросы: Как можно себя обезопасить? Как упростить свое дальнейшее движение? Как максимально использовать свой ресурс? В какой момент стоит остановиться на достигнутом, чтобы предотвратить возможное падение? А еще, как грамотно инвестировать в себя деньги, для того, чтобы поддерживать себя в рыночном тонусе и получать от своих инвестиций максимальную отдачу? Собственно говоря, управление деловой карьерой – это как раз про все это: про знание себя, своего ресурса (сильных сторон и возможностей для роста), своих минусов и ограничений, умении сравнивать (сопоставлять себя и свои возможности с другими людьми и тем, что они могут ), а также умении анализировать рынок и видеть себя в этом рынке.
А также про то: Что же ЛИЧНО Я в жизни хочу? И каким образом этого добиться оптимально затрачиваясь и получая максимальную отдачу?
Если эти вопросы вызывают у вас внутренний отклик, тогда управление деловой карьерой – это для вас. А если нет, тогда я действительно не знаю, зачем вам карьерный менеджмент…
Осталось лишь добавить, что управление деловой карьерой – это на самом деле не услуга, существующая на рынке – это определенный СТИЛЬ ЖИЗНИ – ДЛЯ СЕБЯ и система мировоззрения. Ведь управлять своей деловой карьерой, значит строить свою жизнь по собственным правилам, ради достижения собственных целей.
В общем, приглашаю вас на должность менеджера своей жизни – если в настоящий момент она вакантна.
«Как срежиссировать полное отсутствие режиссуры?» Станислав Лем (р. 1921) польский писатель и философ
и на одном из них нашла интересные статьи касаемо управления или как сейчас модно говорить менеджмента. В статьях подробно разбираются моменты мотивации сотрудника, затрагиваются вопросы сплачения коллектива, есть инструкция для начинающих менеджеров и многое другое,кому интересна эта тема,кидаю ссылку-почитайте
Многие до меня много-много раз отмечали, что для человека, строящего карьеру построение системы связей (и соответственно, коммуникативность) многократно важнее профессиональных знаний в какой-либо области. В большинстве своем в борьбе за позицию профи проигрывают тем, кто владеет искусством быть в нужное время в нужном месте и находить там нужных людей. Увы, несмотря на то, что я с большим уважением отношусь к тем людям, которые делают ставку на профессионализм , хорошее образование и "профильные" знания в конкретной области, вынуждена признать, что этого мало и не гарантиреут успеха. Более успешно карьера складывается у тех, кто управляет своими связями и уделяет пристальное внимание коммуникациям. То есть живет не просто профессиональной, но и активной деловой жизнью.
Круг общения «профи», в котором их знают и уважают, обычно, ограничен (если, конечно, мы не говорим о выдающихся профессионалах, коих единицы). Но они об этом не задумываются, считая свою компетентность и опыт «говорящими сами за себя», а проблемы начинают испытывать, когда оказываются вне привычного круга — там, где их лично не знают. Что тогда мы можем услышать? Распространенный случай: «Я был уверен, что со своим профессиональным уровнем я всегда буду востребован» Увы, нет. Ни опыт, ни компетентность, ни профессионализм не умеют разговаривать (говорить сами для себя), и их нужно уметь подавать, продавать и демонстрировать тем, кто может оценить. А это предполагает большой объем социальных (и не случайных) контактов. Но осознание этого зачастую приходит поздно. Однако, лучше поздно, чем никогда.
Сила «коммуникаторов» в том, что они постоянно расширяют и поддерживают свою сеть деловых связей, благодаря чему имеют возможность напрямую получать информацию, предназначенную только для «своих», в нужный момент предложить свои услуги, обратить на себя внимание и т.д. и т.п. Польза связей в том, что они открывают новые возможности, особенно если уметь устанавливать их грамотно.
Новые связи обычно возникают в связи с событиями – причем, самыми разными. То есть события приносят контакты, и наибольший «контактный улов» получают те, кто умеет их использовать (пользоваться случаями).
Отмечу, что события бывают самых разных видов:
• Регулярные (повторяющиеся
• Разовые запланированные
• Случайные (разовые незапланированные)
Также можно выделить общие для всех или многих события (например, ежегодные праздники, профильные выставки и иные крупные деловые мероприятия) и личностно значимые (индивидуальные). Кроме этого, каждому событию можно присвоить свой статус важности, и назначается он в зависимости от актуальных в настоящий момент личных приоритетов и обязательно с учетом отношения к нему значимых других. Иными словами, при установлении статуса важно, чтобы событие было значимо не только в ваших глазах, но и с точки зрения тех, кто важен для вас. В этом, по сути, состоит технология планирования событий.
Но вообще, всегда стоит помнить, что в жизни присутствует некая доля рока, и есть место не только для рационально-правильного, но и для свободы интуиции. Никогда точно не знаешь, какое именно событие твоей жизни может принести очень важный контакт. Бывало, люди тысячи часов своей жизни тратили на посещение "правильных" деловых встреч, а находили то, что им нужно на неожиданном и ничего не обещающем мероприятии. Как говорится — на все воля Господина Счастливого Случая. События важно не только планировать, но и периодически с ними экспериментировать, пробовать разные форматы. Могу отметить лишь то, что самыми полезными обычно являются такие, в которых есть место для «неформальной» части (свободного общения). Тут как говориться, относитесь с уважением к Господину Шансу и сами не плошайте.
Если взять календарь и отметить на нем все события, которые можно заранее запланировать, то у одних получиться весьма плотное и пестрое покрытие, а у других – гораздо более редкое и, что еще более грустно, однообразное. Однообразие – это уже практически замкнутый круг, который не так-то легко покинуть, в случае необходимости. Кроме того «постоянный круг контактов» — это еще и ограниченная по объему информация. Увы, но то, что обеспечивает ежедневный комфорт одновременно является ограничением.
Неожиданно вы обнаружили, что ваш круг контактов узок и желаете его расширить? Отлично. А как вы планируете это сделать? Согласитесь, что если вы начнете бессистемно ходить в разные места и посещать мероприятия, на которых ранее не бывали, он сам собой не организуется. Вероятность, вы, конечно, повысите, но кроме этого имеет смысл освоить науку управления событиями и создать систему формирования личной «контактной базы», а также научится не только создавать, но и поддерживать связи, чтобы они были «работающими».
В общем, событийные графики, приносящие контакты, которые могут в дальнейшем трансформироваться в устойчивые деловые связи очень важный элемент в арсенале человека, имеющие большие планы на жизнь. Над их созданием имеет смысл хорошенько потрудиться. Кроме этого, отмечу, что сам факт «явки» — это не более чем половина дела. Значение имеет также мастерство «короткой» беседы (ведь, обычно, первичный контакт с новым человеком краткосрочен) и избранная техника самопрезентации. Естественно, важно, какой «след» о себе вы оставите – общее остаточное впечатление, визитную карточку или, быть может, что-то еще. Этот момент важно продумать. Все имеет значение, поэтому если вы не обладаете талантом Остапа Бендера от природы, имеет смысл специально отработать ряд навыков, а какие-то приемы ввести в привычку, то есть создать свои личные "наработки". Позвольте спросить: "Есть ли в вашем арсенале козырные карты деловой активности? А какие?"
«Когда пути неодинаковы, не составляют вместе планов» Конфуций
