ЛУИС ГЕРСТНЕР. "КТО СКАЗАЛ, ЧТО СЛОНЫ НЕ УМЕЮТ ТАНЦЕВАТЬ?"

Для меня эта книга стала в свое время библией, чьи псалмы я до сих пор читаю наизусть. Чем же она так меня зацепила?

Человек отдал десять лет своей жизни корпорации, взяв в управление загнивающего неповоротливого слона и превратив его в изящную балерину. Именно этому превращению посвящена книга, написанная простым и легким слогом.

Пересказывать интересные места нет смысла – вся книга одно большое интересное место. С первых страниц советую обратить внимание на структуру и содержание своего первого выступления перед командой IBM. Сильная вещь! Со временем не меркнет, изложенная в нем философия и практика управления, которая во многом мне импонирует.

Отказавшись от последовательной реорганизации и охватив ею всю компанию сразу, он сосредоточил команду на ежедневной работе и стабилизации, одновременно находясь в поисках стратегии роста, которая основывались бы на уникальном положении в отрасли. Через год выход был найден.

Из книги вы узнаете про операцию "медвежья хватка", целью которой было развернуть корпорацию лицом к клиенту, возвращению их доверия. Полезный инструмент по развитию клиентоориентированности и сегодня.

В книге можно познакомиться со многими стратегическими инициативами и многочисленным инструментарием менеджера, которые позволили Герстнеру сменить отправную точку бизнеса компании с ответа на вопрос "что мы можем сделать" на "что вам нужно".

Почитайте письма, которые он рассылал свои Сотрудникам с первой недели своего присутствия в компании. Читая книгу, легко проникаешься вдохновляющими словами, которые Луис Герстнер говорил своим Сотрудникам в тяжелые для компании времена:

"Если вам не нравятся неприятности, единственный выход – переложить их на конкурентов. Именно они заняли вашу долю рынка".

Советую так же прислушаться к выводу Луиса Герстнера, который лишь работая в IBM, по-настоящему понял, что культура – это не один из аспектов игры, это и есть сама игра. На смену старой культуры у него ушло более пяти лет и именно это стало залогом успеха всех преобразований IBM.

Интересно было узнать, как он постепенно превратил огромную команду руководителей, в команду лидеров. Как он настоял на резком сокращении числа правил, кодексов и сборников процедур. Например, он отменил дресс-код (темно-синие костюмы и белые рубашки). Это при нем управленцы стали руководствоваться принципами, а не процедурами. Этих принципов всего восемь и они заслуживают так же вашего внимания.

Итог. Всем, кто вознамерится проводить стратегические изменения в компании, лучшего руководства нет!

Луис Герстнер. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.

Консультация по вопросам карьеры

До конца февраля действует специальное предложение для всех желающих поработать над развитием своей карьеры, подробности можно узнать здесь:
http://www.trainings.ru/events/tenders/?id=12604

Коррупция против организационного развития

Если бы в наше время дед поймал золотую рыбку, то ему одно желание пришлось бы откатить! Вам знакома эта шутка? Она вызывает у вас привкус горечи? Если да, то вполне возможно вам будет интересна эта статья о коррупции. При её написании я использовал некоторые материалы из отчета Global Corruption Report 2009 организации Transparency International, в частности, главу «Коррупция в частном секторе» Дэвида Гесса, профессора права Мичиганского университета.

Слово «коррупция» происходит от латинского corruptio — разложение, подкуп, порча. По определению Transparency International, коррупция — это злоупотребление вверенной властью для получения личной выгоды. При слове «коррупция» люди обычно думают о взятках — незаконных платежах чиновникам для получения государственных контрактов или получения некоторых преференций со стороны государства. Но взятки чиновникам — небольшой сегмент коррупции в деловой сфере. Для бизнеса коррупция означает гораздо больше, чем «классические» откаты и взятки представителям власти. Коррупцией считается корпоративное мошенничество, манипуляции с бухгалтерией, продажа секретов фирмы на сторону. Даже создание картелей для достижения монопольного положения на рынке считается коррупцией. Риски возникновения коррупции связаны и усиливаются следующими факторами:

Мотивационный (моральный) фактор. Зависит от человека. Коррупции благоприятствуют двойные моральные стандарты сотрудников и руководителей, беспринципность, стремление извлечь прибыль в любых обстоятельствах. Одни приходят в компанию честно работать, другие приходят урвать — это изначально личный, добровольный выбор человека.

Организационный фактор. Компании могут целенаправленно выстраивать свою деятельность на существующих прорехах в законодательстве, уходе от налогов, обмане потребителей и т.д. Многие корпоративные стратегии и структуры в такой компании разрабатываются так, чтобы обходить внешний и внутренний контроль и покрывать коррупцию в бизнесе. Т.е. организационные структуры создаются любителями «половить рыбку в мутной воде» вовсе не для создания потребительской ценности. Честный сотрудник изначально будет отторгнут такой фирмой.

Жизнь, как всегда, сложнее. Отдельное лицо или изначально мошенническая структура часто не есть единственная причина коррупции. В той или иной мере присутствуют оба фактора. Часто сами компании создают условия, провоцирующие сотрудников на неблаговидные поступки. Например, в ситуации, когда топ-менеджеры награждают сами себя превышающими разумные пределы выплатами; подчиненные могут не устоять, использовать этот факт для оправдания своего решения «подсластить» себе жизнь взятками от поставщика. Или при отходе топ-менеджеров от принципов честной конкуренции сотрудники могут подчиниться требованию сверху — заключать сделки с помощью откатов, что надолго зачеркнет их желание работать честно.

Коррупция, в том числе взяточничество, в цепочке создания потребительской ценности есть более серьёзная угроза, чем представлялось ранее. Около сорока процентов опрошенных топ-менеджеров сталкивались с вымогательством взяток. Пятьдесят процентов утверждает, что коррупция поднимает затраты проектов по крайней мере на 10 процентов. Каждый пятый признался в потере бизнеса из-за взяток конкурентов. По всей цепочке создания потребительской ценности — от закупок необходимого для компании, через все бизнес-процессы, к продаже или распространению через торговые сети — сотрудники, ведущие переговоры с поставщиками, подрядчиками, партнерами, клиентами имеют возможности брать откаты. Иногда они называются «коммерческой взяткой», или, более обобщённо, «коммерческая коррупция» (или «деловая коррупция», в оригинале — «private-to-private corruption»). Взяточник принимает подношение в ответ на заключение сделки, которая может быть ненужной или невыгодной для его компании. В США, например, несколько менеджеров компании Хонда распределяли новые автомобили с конца 1970-х годов до 1992 года за откаты с дилеров, согласившихся платить взятки, вместо того, чтобы выбирать дилеров, предоставляющих наилучшие условия компании-производителю. В судебном процессе участвовало 1800 дилеров, понесших 330 миллионов долларов США ущерба от компании Хонда. Дилеры Хонды заявили, что они не могли получать необходимые автомобили от Хонды без взяток. Среди них были такие, кто заявил о потере дилерства из-за отказа от взяток. Они подали иски к Хонде и своим конкурентам, утверждая, что, отказываясь от дачи откатов, они не получали наиболее продаваемые машины и, фактически, потеряли свой бизнес. В то время как конкуренты получали последние модели-бестселлеры, честным дилерам говорили, что им эти модели недоступны. К тому же Хонда изменяла условия дилерства так, что дилеры уходили с рынка. Конечно, в такой ситуации честные дилеры чувствовали в отношении себя несправедливость и пренебрежение. Менеджеры по продажам Хонды разрушали конкуренцию, причиняли ущерб своей компании (ущерб репутации, искаженная обратная связь от рынка, возможные выплаты по судебным решениям) и наиболее эффективным дилерам, которые могли бы лучше продавать автомобили. Такого рода коммерческая коррупция затрагивает не только закупки или продажу товаров, она влияет на весь бизнес.

Начиная с самых первых шагов основания компании, включая даже найм персонала и обеспечение безопасности, есть риск возникновения коррупции. От США до Бахрейна процесс найма персонала коррумпирован HR-менеджерами и агентствами по набору персонала, вынуждающими соискателей платить откаты за получение работы. При получении кредита, банковский служащий может потребовать взятку за предоставление банком кредита фирме. Недавно, например, бухгалтер Королевского Банка Канады был обвинен в получении взятки в 362 000 канадских долларов (US$300000) от уже несуществующей компании, поставляющей металл, за одобрение займа, предоставление многомиллионной кредитной линии и подготовку недостоверной финансовой отчетности. И это не отдельный случай коррупции в банковском секторе. По крайней мере, каждая третья компания, как показал опрос 1999-го года, считает банковскую коррупцию при предоставлении займов препятствием различной степени для своей деятельности.

Коррупции много в операциях с поставщиками, партнерами, подрядчиками. Многие продавцы, такие как хондовские дилеры, сами не прочь «подмаслить» контрагентов ради достижения уровня продаж и своих корыстных целей. Менеджеру, управляющему многомиллионным бюджетом закупок, от которого зависит бизнес поставщика, вероятней всего предложат откат. Закупщик может быть более заинтересован выбрать поставщика по критерию величины отката, чем по критерию качества или цены. В Южной Корее, например, генеральный директор одной из крупнейших телекоммуникационных групп был лишен должности в 2008 году из-за обвинения в получении откатов за заключение контрактов с поставщиками оборудования. Не помогают даже тендерные процедуры. Наоборот, наличие четкой процедуры закупок стимулирует поставщиков платить взятки за получение закрытой информации о контрактах или за информацию о предложениях конкурентов. Усиливает риск столкновения с коррупцией присутствие компании на глобальном рынке. Компания без знаний о региональных рынках вынуждена нанимать местный персонал. Возможности (а часто и желание) его проконтролировать ограничены, и региональные менеджеры могут раздавать взятки для «преуспевания» своей компании.

Коррупция также служит индикатором внутренней неэффективности фирмы. О какой эффективности бизнеса может идти речь, когда за откат выбирается подрядчик, поставщик или провайдер услуг, нанимается неквалифицированный персонал, искажается финансовое состояние компании и т.д? Тут уже не до организационного развития. Погрязший в коррупции руководитель никогда не заикнется об оргразвитии. В свою очередь система, созданная способствовать коррупции (организационный фактор), прививает культуру и практику лживости и морального разложения, что приводит к ещё более тяжелому положению. Компания лишается самой возможности существовать в долгосрочной перспективе. Рядовые сотрудники уже не могут связывать своё будущее с такой фирмой. В повышении квалификации своих сотрудников она не заинтересована, кто в ней задерживается, рано или поздно начинает профессионально деградировать. Наиболее квалифицированные подыщут себе другое место приложения своих сил, знаний, таланта. Однако коррупционеров люди мало волнуют. Если у вас на работе нездоровая атмосфера, руководители не знают, что хотят, да и вообще «семь пятниц на неделе», то стоит задуматься, — кому это на руку, а может быть, «на лапу»?

Раздача взяток увеличивает неопределенность и стоимость ведения дел для всех. Да и для самих раздающих взятки такой образ ведения дел не является панацеей. Ещё 8—10 лет назад появились отечественные исследования, установившие отсутствие прямой связи между вовлеченностью бизнеса в коррупцию и успешностью бизнеса. (Смотрите здесь.) Приведу цитату:

"Указанное отсутствие зависимостей объясняется, скорее всего, довольно универсальной причиной — действием компенсаторных механизмов. Рыночная экономика (даже в том зачаточном состоянии, в котором она находится в нашей стране) обладает необходимыми степенями свободы, которые позволяют проявляться этим механизмам. В данном конкретном случае они реализуются, как минимум, двумя способами. Первый: отсутствие монополизма или льгот, достигнутых коррупционным влиянием, компенсируется стандартным повышением конкурентоспособности бизнеса. Второй: под давлением конкурентов, располагающих ресурсами, добытыми коррупционным путем, бизнес меняет рынки и сферы деятельности. В результате можно добиться индивидуального успеха, и не погрязнув в коррупции (правда, можно и не добиться). Можно выбрать стратегию покупки власти, строя на ней успех бизнеса, и не добиться этого успеха (или добиться). Но эта вторая стратегия, разлагая власть и уменьшая эффективность управления, снижает уровень любого индивидуального успеха в рамках угнетенной коррупцией и потому в целом менее эффективной экономики."

Когда я работал над этой статьей, появилась новость об увольнении двух менеджеров IKEA в России из-за потворства коррупции. (Смотрите здесь.) Наверное, в IKEA очень хорошо понимают — коррупция невыгодна! Невозможно что-то с коррупцией сегодня выиграть без того, чтобы завтра не проиграть. Я бы вообще назвал болезнью сознания какие-либо иллюзии по поводу выстраивания бизнеса на основе коррупции. Продажа своих товаров и услуг за счет дачи взятки исключает возможность объективного и независимого выбора товара покупателем. В результате нарушается главное правило рыночной экономики — создание качественного продукта или услуги на основе здоровой конкуренции. Ведь в любой сделке важно подтвердить потребительскую ценность для клиента и работоспособность способов предоставления данной потребительской ценности для производителя, а не получить «навар» для двух или трех сотрудников этих фирм. Иначе, в конечном счете, страдают все участники рынка. А при разрушении фундаментальных принципов рыночной экономики: честной конкуренции и рыночного регулирования, — ставятся под угрозу предпосылки внедрения инноваций, повышения эффективности и роста всей экономики. К тому же коммерческая коррупция — это большие суммы неучтенных денег, прежде всего наличных, которые могут идти как на финансирование терроризма, так и на приобретение наркотиков. Имеются и социальные последствия деловой коррупции как части всеобщей коррупции. Из-за распространения несправедливости в обществе рождается дефицит объединяющих идей и нарастает социальное отчуждение — аморальная экономика разобщает людей. В ней каждый человек чувствует себя одиноким атомом, окруженным тотальной коррупцией.

Подведём итог — коммерческая коррупция и организационное развитие антагонистичны по своей природе. Ранее я рассматривал ошибки компаний в деле оргразвития, и считаю, что коммерческая коррупция — причина № 1 невостребованности организационного развития. До тех пор, пока в героях будут ходить топ-менеджеры и продавцы, коррумпирующие клиентов, — никакого успешного организационного развития быть не может.

Скоро лето, ХОЧУ БЫТЬ СТРОЙ НЯШ КОЙ :)

лэтс данс!=)

Скачала, сделала вывод, зачем платить бешеные деньги на абонементы в фитнесах всяких, не проще ли похудеть с помощью диеты, но спортом тоже занимаюсь — бегаю регулярно и ВСЕМ СОВЕТУЮ!

Тренинг «Персонал+»

...Начинается формирование группы участников открытого тренинга «Персонал+».
В ходе интреактивного взаимодействия с тренером и в минигруппах формируются навыки: проведения собеседования, интервьюирования, анкетирования кандидата при приеме; содержательного и контекстного анализа резюме; построения критериев отбора персонала, а также осваиваются мероприятия по организации работ для проведения адаптации, оценки и аттестации сотрудников. (метод 360 градусов и пр.). В тренинг включен практический курс обучения работе с программными экспертно-тестовыми системами диагностики, оценки и оптимизации кадрового состава компании..
Подробности по орг. вопросам и программе — на этой странице...

Как управлять людьми

Процесс управления основан в том числе и на умении подобрать подход к конкретному человеку.

Есть два типа людей. К первому относятся самодостаточные, уверенные в себе личности, которые на первое место ставят свои желания, иногда неосознанные. Их противоположность – люди, не мыслящие себя вне коллектива, для которых чужое мнение имеет большую ценность (например, такие).

Называется эта классификация – психологический тип референции. Первый тип людей имеет внутреннюю референцию, то есть все ценности находятся для человека внутри, он сам знает, как надо. Второй тип, наоборот, основывает ценности на мнении других людей.

Каждый тип личности имеет свои плюсы и минусы. Внутренники стрессоустойчивы, зато труднообучаемы. Внешники – наоборот. Внутренником можно управлять только если он разделяет убеждения. Если заставлять — получим тупого робота. Иногда незнание этого факта приводит к проблемам на ровном месте.

Например, подчиненному-внутреннику недостаточно отдать распоряжение, надо еще дать информацию, насколько это важно и почему поручено именно ему. Лучше всего вообще не давать распоряжений, а ставить цели. С ребенком-внутренником по многим вопросам бесполезно спорить, это приведет к скандалу. Есть только два способа управлять внутренником – уговорить или создать условия, когда он сам захочет сделать.

С внешниками работать гораздо проще, аргументы типа "что люди скажут" или "все знают, что…" делают их шелковыми. Однако в критической ситуации они теряются как телята.

Очевидно, что внутренники эффективны на руководящих должностях или там, где есть необходимость действовать самостоятельно. Внешники хороши в качестве исполнителей и на зарегламентированных должностях. На неподходящей должности внутренник начнет бунтовать, внешник будет сильнее подвержен стрессу. Отсюда же следует, что ребенка-внутренника следует жестко приучать к дисциплине, ребенка-внешника – к жесткости и самостоятельному принятию решений.

И напоследок, как определять тип психологической референции. Для этого на собеседовании используются вопросы типа "как вы определяете, что правы?" или "как вы понимаете, что выполнили работу хорошо?". Внутренники обычно отвечают "я чувствую" или "я уверен", внешники – "это же всем очевидно" или "по набору известных критериев".

Отпуск.День 7.Информационные каскады

Подавляющее большинство наших соотечественников, отдыхающих в Турции, останавливаются в загородных отелях, являющимися маленькими резервациями.
И многие отдыхающие даже не выходят за забор, отделяющий жизнь внутриотельную от жизни курортного поселка.
Когда же вы останавливаетесь в городском отеле, то это уже совсем другая история!
Настоящая Турция в этом случае не за забором, а вокруг вас.
Со всеми вытекающими последствиями...
Например, вы обречены на ежевечернее общение с "зазывалами".
Гуляя по променаду вдоль набережной или по главной торговой улице, вы становитесь объектом охоты за головами (точнее за вашими желудками и кошельками!) со стороны метрдотелей, официантов, владельцев и даже поваров ресторанов!
Это профессиональные коммуникаторы, цель которых заставить вас сделать выбор в пользу именно их ресторана.
Возможно, кому-то принципиально не нравится давление зазывал, их стремление всучить вам меню или заставить вас копаться в морепродуктах в выставленном на улице лотке со льдом, настойчивое желание усадить вас за столик, сунуть вам в руки стакан бесплатного чая или лимонада...
Нас же подобное общение не напрягало, а лишь угнетало своей бессмысленностью — те, кто находится в отеле на all inclusive (например, мы!) никак не могут быть целевой аудиторией "зазывал".
Хоть вешай на грудь плакат с красноречивыми обозначениями "AI" или "FB"(full board — полный пансион), если хочешь гулять спокойно!
Тем не менее, и без плакатов было вполне терпимо.
Все-таки отдыхают в городке европейцы (в основном британцы!),а не наши соотечественники и зазывалы не так навязчивы как в том же анталийском регионе у магазина.
В зависимости от настроения, мы выбирали разные тактики общения с зазывалами.
Пассивная — это когда просто не отвечаешь на приветствия.
Никаких обменов любезностями и ответов на обращения: "Хау а ю? А ю ОК?".
Просто проходишь мимо, улыбаясь!
Такая тактика эффективна, но некомфортна.
Это ведь нужно "закрываться", считая воздействие внешней среды негативным раздражением, которого следует избегать.
Лично моей человеческой природе это противоестественно!
Поэтому я всегда отвечал или "Гуд ивнинг!", или "Файн,сэнкс! Энд уот эбаут ю?"...
А дальше уже действовал по обстановке.
Фраза: "Боюсь вас разочаровать, но мы не голодны!" обычно ставила точку в атакующих действиях.
Однажды мы произнесли ничего не обязывающее: "Быть может, в следующий раз!" и потом об этом пожалели.
Запомнивший нас "зазывала" коршуном всю неделю после этого бросался к нам, завидев нас на променаде, добиваясь своего шанса...
Пока не уяснил бессмысленность своих попыток...
А была еще и активная политика противодействия "зазывалам".
Скажем, вас под руку пытается мягко взять владелец ресторана: "Хочу познакомить вас с тем, как делают блюда в лучшем ресторане Бодрума!".
Ответ: "Спасибо, но мы не голодны!" будет полуотказом — вам ведь не предлагают ничего есть.
Тогда избирается активный сценарий.
Нужно лишить смысла предложение "зазывалы".
"У вас лучший ресторан в Бодруме? ЗдОрово!Но мы-то сейчас ищем дешевый ресторан! Никак сегодня не могу назвать "спешл дэй фор ас", чтобы позволить отмечать его в дорогом ресторане, увы!".
А если зазывают тем, что у них в ресторане крайне "ризонебл прайсиз",то отвечаешь: "Увы, сегодня у нас особый день, так что хотел бы его отметить в лучшем ресторане с нескромными ценами!".
Интересно, что "зазывалы" ни разу "лучший" и "дешевый" не пытались развернуть в другую сторону.
Потому что они прекрасно понимают идиотизм позиционирования "лучший, но дешевый" и "дешевый, но лучший на побережье".
Или вы одно, или вы другое!
И пытаться смешивать два эти понятия — значит считать своего потенциального клиента идиотом.
А, к счастью, это непозволительная роскошь в сервисном бизнесе!
Но самое продолжительное общение с "зазывалами" с использованием активной тактики у нас состоялось у ресторанчика, который располагался на пирсе прямо у стенки, где швартуются яхты.
Все одинадцать столиков небольшого ресторанчика были незаняты.
И когда официант стал с энтузиазмом приглашать нас присесть за один из столов, я ответил : "С радостью! За пять долларов в час и легкие закуски!".
Такого удивленного лица мне не приходилось видеть не только у "зазывалы"!
"Файв долларз пер ауэ?! Фор вот?"
За что?
Да за то, что мы собой заполняем пустующие столы заведения!
Но цель, разумеется, не в заполнении, а в том, что занятые нами столики повышают планку доверия к заведению со стороны потенциальных клиентов, которые проходят по променаду мимо ресторана.
"И что же?"- непонимающе хлопали глазами уже оба официанта.
И мне пришлось кратко пересказывать им теорию информационных каскадов, почерпнутой на лекциях по «Поведенческим финансам» Николая Рудыка.
Суть теории на примере ресторанного бизнеса сводится к следующему.
В ресторане есть разные столики – у входа, в средине зала, возле играющих в ресторане музыкантов и т.д..
Но разумный менеджер ресторана всегда усаживает клиентов в первую очередь за столики у окна!
Почему?
Да потому что таким образом он создает информационный каскад.
Проходящий по улице человек оценивает ресторан по тому, насколько популярно заведение у других людей.
А оценить это с улицы он может только по местам у окон.
Если столики, которые видны из окна заняты, то у проходящего мимо создается впечатление, что ресторан пользуется спросом, а значит ему можно доверять.
Поэтому подобный «информационный каскад» становится рычагом для заполнения ресторана.
Собственно говоря, и в любом путеводителе по любой стране всегда можно найти рекомендацию: «Проследите, в какие именно заведения ходят местные жители и следуйте за ними!».
И речь идет не о чем ином, как об информационном каскаде.
Кстати, для меня лично повышенная активность в зазывании (уже говорил, что в некоторых ресторанах зазывалами являются все сколько-нибудь свободные сотрудники!) — это тоже информационный каскад.
Говорящий мне о том, что данное заведение не способно сформировать лояльность посетителей и вынуждена каждый вечер направлять свои усилия не на обслуживание возвращающихся к ним снова и снова клиентов, а на беспрерывную вербовку всё новых и новых потребителей...
Закончив говорить об этом, я показал на соседний ресторан, заполненный уже почти наполовину.
Смотрите, совсем скоро они могут заполнить уже все столики, потому что они уже создали свой каскад, сигнализирующий о популярности заведения.
Ваши же пустые столики говорят о повышенном риске для потенциального клиента…
Ведь найти человека, решившегося стать первым испытателем вашей стряпни, куда труднее, чем того, кто готов следовать за людьми, уже сделавшими выбор в вашу пользу.
Огорченные официанты согласно закивали и поцокали языками…
А на мой вопрос: «Ну так что насчет работы на вечер за 5 баксов и легкие закуски?» рассмеялись и «отбрили» меня, сказав, что у них в городке полно родственников, которые могут помочь им на более приемлемых условиях…
Я не настаивал…
На том и расстались.
Но, возвращаясь через 45 минут с променада, мы снова прошли мимо этого ресторанчика.
Он был по-прежнему пуст…
А соседнее заведение, которое было ранее заполнено лишь наполовину, уже было заполнено полностью!
Проходя мимо официантов, с которыми я говорил об информационных каскадах и стадном инстинкте, я взглядом указал на успешное заведение.
Официанты развели руками и грустно покачали головами…
А как обстоит дело с созданием информационных каскадов и управлением ими у вас?
 

Эффективный менеджер - слово и дело

Поделюсь широко известным управленческим приемом, который используется во всех областях – бизнесе, дипломатии и даже в любви. Проще всего описать его шуткой "прощение получить легче, чем разрешение". Что представляет из себя сам прием?

Все предельно просто — сначала делаем, потом разбираемся с последствиями, договариваемся, извиняемся, торгуемся или отступаем. Главное — контролировать ситуацию, обеспечивать не процесс, а результат. Приведу несколько примеров.

Внешняя политика. Есть версия, что изначально план Саакашвили состоял в быстром броске армии к северной границе Южной Осетии. Если бы это удалось, поднялся шум, приехали бы дипломаты и миротворцы, начались переговоры… Но контроль над республикой принадлежал бы Грузии. Ее бы все осудили, публично поругали и через пару месяцев все бы стихло. В жизни все произошло наоборот. Все осуждали Россию, но контроль над ситуацией до сих пор принадлежит нам.

Рейдерский захват бизнеса. Один из способов состоит в получении решения иногороднего суда о законности назначения нового генерального директора. После этого с помощью ЧОП происходит силовой захват предприятия. Милиция не вмешивается, потому что есть судебное решение. После этого подключаются юристы, решение суда оспаривается, но директор уже сменился. Можно выводить активы и клиентскую базу.

Офисная жизнь. Два отдела претендовали на расширение за счет свободной комнаты. Один начальник (этого типа) уговаривал директора отдать площади ему. А второй вечерком перетащил туда мебель и компьютеры. Утром директор уехал в командировку, а когда вернулся скандал уже утих…

Отношения между мужчиной и женщиной. Тут можно писать романы. Приведу только два примера. Эффективнее не спрашивать у женщины "А хочешь пойти ко мне?", а сразу хватать ее в охапку. Женщина добьется большего, если не будет спрашивать "А у нас с тобой все серьезно?", а поздно вечером придет с чемоданом и скажет "Я родителями поругалась, приюти меня на недельку пока все разрулится".

Красивее всего об этом сказал Наполеон: сначала ввяжемся в бой, а там разберемся.

Консалтинг для бизнеса или бизнес для консалтинга?

Честно говоря, сомневаюсь что прочитают полностью. Но ни убавить.. 

Что такое бизнес? Деятельность, направленная на  получение прибыли. В данном тексте слово «бизнес» относится к компаниям, а не к индивидуальным предпринимателям.

А что такое консалтинг и кто такой консультант? Давайте начнем  с определения понятия и воспользуемся для этой цели толковым словарем.

Вот какое определение содержится в толковом словаре Д.Н. Ушакова, 1934-1940 г.г.  - Специалист в какой-н. области, работающий в государственном или частном учреждении в качестве лица, дающего советы, заключения по вопросам своей специальности;  специалист, временно приглашенный на обсуждение какого-н. вопроса

Из этого определения  и применительно к современным реалиям следует что консультант может быть как внутренний – работающий в и внешний – приглашенный временно на обсуждение вопроса.

И  в первом и во втором случае – специалист в вопросах своей специальности.

В обоих случаях консультант является участником  поиска решения  какой-либо задачи или проблемы.  Или дает заключение, или высказывает  мнение в ходе обсуждения, но не принимает решение. Решение принимает заказчик,  пригласивший консультанта. Из чего следует, что оплата труда консультанта не зависит от результата применения его специального заключения. За одним, пожалуй, исключением.

Заказчик перепробовал все доступные ему решения, в т.ч. и выработанные с помощью других консультантов, и не получил желаемого результата. И тут пригласил еще одного. Этот, новоприглашенный специалист,  описал задачу, предложил решение другим, ранее неизвестным заказчику, способом.  В результате чего задача была решена и результат получен. В этом случае возможно дополнительное вознаграждение консультанту от радостного заказчика.

При таком толковании консалтинг означает деятельность по  анализу проблемы, участию в поиске решения, или предложению решения (на основании опыта консультанта в решении подобных задач и проблем для других клиентов). Т.е. консалтинг  это больше процесс.

Что касается меня, то мне нравится такая точка зрения: консалтинг направлен на улучшение деятельности компаний. При этом под улучшением я понимаю решение задач, поставленных собственником или первым руководителем компании. Какими бы они не были. Будет ли это – увольнение специалиста, претензии к работе которого отсутствуют или же это будет задача по увеличению производительности.

Вернемся еще раз к определению. Консультант – это специалист в вопросах своей специальности. Как это применимо к бизнесу в наши дни? Какие основные службы  (функции, отделы) есть в любой компании? Понятно, что в зависимости от величины компании и стадии ее развития  эти службы присутствуют или в виде специалистов, отделов, или  внешних специалистов, компаний, выполняющих такие функции outsource.

Это:

- отдел персонала

- информационные технологии

- юридические служба

- служба безопасности

- финансовая служба

-  отдел продаж

-  реклама, PR, маркетинг

- производство (склад, логистика)

- другое (секретариат, документооборот, отдел закупок, уборка и т.п.)

 

В этом перечне отсутствует  - управление, менеджмент и относящееся к нему, или то, что иногда выделяют отдельно: стратегия, видение, миссия, репутация и т.д.  О том, почему отсутствует – чуть ниже.

Что делает консультант во всех  перечисленных выше отраслях, областях , и чем он ценен – понятно.  Специальные знания и специализированный опыт. Во всех этих вопросах консультант — носитель знаний и фабрика по производству мнений, заключений, выводов.

Во всех областях, кроме продаж. В продажах нет ничего специального. Никаких специальных знаний. Да, есть конечно некоторые закономерности, но они общеизвестны, как например  - 80/20, или процент ответивших на первое  коммерческое предложение и т.п. Но каких-то специальных, специфических знаний, которые были бы сложны для овладения и накопления, как у других специалистов, таких знаний нет. Технология, этапы продаж? Ничего сложного. Также как и в ответах на возражения. Относительно экспертов, специалистов по продажам есть два мнения: либо это люди со врожденными способностями, либо это люди, которым нравится развиваться в продажах. Нравится – означает они в состоянии анализировать что и как они делают, самостоятельно искать способы улучшения своей деятельности и т.д. Они увлечены этим.  Есть ли такая специальность – продавец? Или правильнее теперь – менеджер по продажам. Для ответа попробуйте найти учебное заведение где готовят менеджеров по продажам. Я знаю только одно – школа менеджеров Арсенал. Во-первых есть конкурсный отбор. Т.е. не каждый желающий обучаться может стать учащимся школы. Конкурсный отбор – это как вступительные экзамены при очном обучении. Во-вторых, обучение длительное и комплексное. В-третьих, есть экзамен-конкурс.  

Все другие   виды обучения: курсы, тренинги – плати деньги и учись. Без всяких тестовых и вступительных испытаний.

Но..Есть люди, сделавшие карьеру в продажах. Из числа тех, которые имеют  природные способности и\или самостоятельно развивали свои навыки продаж. Я говорю не тренерах-брендах по продажам, сделавшим себе имя на продаже своих знаний, мировоззрения, подхода. Я говорю о менеджерах по продажам, ставших директорами по продажам, коммерческими директорами, директорами по развитию и открывшими свой бизнес. Эти люди могут  показать целостный, системный подход к продажам. Рассказать о том, что и как делать на каждом этапе строительства такой системы продаж. Рассказать на основании личного опыта и личных же достижений.

Еще добавлю об обучении продажам. Лучшее обучение это наставничество. Повседневное и постоянное, внутри компании, более опытными сотрудниками, менее опытных. При соблюдении некоторых условий.

Если же говорить о консалтинге в продажах в более широком смысле то, думается, можно говорить о  консалтинге в области управления продажами. Но управление продажами это не отдельная, какая-то специальная и очень сложная деятельность, это обязанность руководителя отдела продаж, коммерческого директора. Словом, обязанность того человека в компании, который отвечает за продажи.

Кстати, именно поэтому я не понимаю для чего нужны консультанты по управлению. Управление это обязанность.

Теперь о том, почему отсутствует в моем перечне видов деятельности для консультантов – менеджмент. Хороша ли компания, или плоха, но она есть. Хорошая работает хорошо и стремится работать еще лучше. Плохая – сначала стремится работать хорошо, а далее – еще лучше. Создали такие компании владельцы, собственники, а управляют – директора, генеральные директора. Как-то управляют, в меру собственного образования, понимания, опыта, сознания-осознания, устремления, интересов и т.д.
Есть ли там бизнес-процессы, процедуры и регламенты или есть совещания в курилке, свой круг и приказы, неважно. Компания, как система, работает.

Для того, чтобы изменить, улучшить работу этой системы есть два способа: менеджмент осознает что изменения требуются, что самостоятельно с ними не справиться и обращается к консультантам, или – консультант, бросив взгляд со стороны, приходит и начинает убеждать: здесь подкрутить, а здесь сократить, а здесь достроить и т.д. Приговаривая — будет лучше. А как измерить насколько стало лучше и лучше ли – не всегда понятно.

И потребителю консалтинговых услуг приходится или полагаться на опыт и репутацию консультанта, или решить как измерять улучшения. На ум приходит несколько параметров: скорость принятия решения и скорость его реализации; повышение производительности.
Очевидно, что параметры измерения буду устанавливаться от задачи, для решения которой приглашен консультант. Будь это консультант в вопросах ай-ти, или консультант по управлению.

Выше я говорил о консультантах по управлению. О том, что непонятно для чего они нужны. Смотрите, есть универсальная теория менеджмента, принципы и правила, определения? Есть. Возьмем для примера такое. Управление это планирование, организация и контроль. Это общее, а частное — приемы и способы, порядок действий при планировании, организации и контроле.

Если мы предположим, что все консультанты по управлению имеют степень МВА, каноническое представление об управлении, менеджменте, понимание как надо. И в дополнение к этому предположим что в прошлом они являются опытными управленцами высокого уровня. Будем также уверены, что менеджеры в компаниях, приглашающие консультантов не имеют степени МВА, т.е. не знают теории, не имеют опыта решения кейсов, и вообще имеют опыт, ограниченный работой в 2-3 компаниях (есть некоторая статистика, что менеджеры меняют место работы каждые два-три года).

То, сделав такие предположения, мы конечно согласимся — консультанты по управлению полезны. Еще раз подчеркну, что говорю о тех, кто называет себя консультантами по управлению.

Т.е. полезны они в следующих обстоятельствах: — менеджмент компании не обладает теоретическими знаниями об управлении. Как полученными на курсе обучения, так и в ходе самообразования — руководство (собственник) желает "выстроить" компанию, как четко работающую машину. Но в таких обстоятельствах возникают следующие трудности и сложности. Причем первая сложность возникает только после второй.

1. Кого выбрать, как удостовериться в компетентности консультанта. Сделать выбор помогают рекомендации знакомых, наличие хорошего диплома МВА, опыт работы с компаниями этой отрасли, собственный успешный управленческий и предпринимательский опыт консультанта.

2. Для того, чтобы хотеть выстроить компанию самостоятельно, т.е. принимать решения о том, что и как делать, какие трудности могут возникнуть и т.д. Для того, чтобы это сделать менеджменту надо иметь представление об итоговом результате (представлять задачу или задачи, которые он хочет решить) и ориентироваться в процессе. Ориентироваться в процессе самостоятельно. В самом же деле, не приглашать же консультанта всякий раз для того, чтобы решить что делать дальше.


Подытожу. Руководитель (и\или собственник) имеет представление о том, как работает или как должна работать компания, организация. Имеет желание добиться этого. Самостоятельно анализирует свою работу: что запланировано, какой результат получен, какие препятствия возникли, какие способы их преодоления были использованы . Ищет информацию о других способах, приемах достижения цели. Для чего и обращается к консультанту. (При этом можно выбрать к кому обращаться основываясь не на качестве диплома, а на новизне, в сравнении с уже известным клиент, подхода или по принципу – нравится\не нравится. И далее руководитель самостоятельно принимает решение что делать.

Я предлагаю здесь задуматься вот над чем. Какого качества информацию может предоставить внешний консультант. Насколько эта информация будет актуальна для компании и соответствовать стоящим задачам? Ведь понятно же, что для того, чтобы дать свое заключение ему надо будет погрузиться. Позадавать вопросы, походить, понаблюдать. Но и тогда для руководителя в выводах и заключениях консультанта может отсутствовать новизна. Это и хорошо и плохо. Хорошо – поскольку руководитель видит в консультанте своего. И далее внимательно прислушивается к предлагаемым тем решениям. Плохо… Не будем о плохом :_)) </span>

Смотрите, что получается. Руководитель компании осознал стоящую задачу, ощутил потребность в дополнительной информационной помощи – в виде знаний и опыта консультанта и после  получения  информации (еще одного взгляда на проблему, задачу или способа решения) он и принимает решение как применить такую информацию. Именно поэтому я и говорил, что оплата консультационных услуг не должна зависеть от результата их применения. А вот как оценить качество предоставляемой консультантом информации до того как она будет представлена и соответственно как определить цену? Что вы скажете, если цена будет определяться исходя из стоимости часа работы руководителя той компании, который и приглашает консультанта?

 

На этом пока все.

Подать жалобу на плохое обслуживание или нет?

Качество обслуживания в нашей стране оставляет желать лучшего. Ну, об этом говорилось уже не раз, и даже в отдельной заметке мы уже поднимали данную тему.
Сейчас хочется продолжить ее в несколько ином ракурсе.

Одному моему знакомому «Почтой России», через срочные отправления, должны были прислать посылку. Ждал он доставки ее по Москве от курьерской службы до своего дома три дня. Может быть, он бы так и не ждал, если бы не пришлось оставлять дома кого-то дежурить, чтобы ее получить. Для ускорения процесса он звонил, узнавал, выяснял, но все тщетно. В службе никто не знал, почему курьер ее не довез, где этот курьер и когда он вообще планирует выполнить свою задачу по доставке данного отправления. Разговоры, металл в голосе, попытки поговорить с руководителем не помогали. В результате человек написал им письмо, рассказав этой службе, как отвратительно они работают.



Мы все страдаем от того, что сервис в нашей стране почти полностью отсутствует. И мы все хотим в этом отношении видеть улучшения.
Именно поэтому мы все пытаемся различными способами влиять на ситуацию. В качестве потребителя при столкновении с плохой работой компании и ее персонала, возможно, у нас остается один инструмент — дать людям обратную связь, рассказав, почему, на наш взгляд, работа выполнена некачественно.
Еще можно и пожаловаться. И вроде как это должно возыметь силу и заставить компании улучшить свою работу. Но часто это не так.

Вспомните ситуации, когда вам продали бракованный или некачественный товар, нахамили при обслуживании, — часто ли вы решаетесь что-то сделать чтобы изменить ситуацию: подать жалобу в отдел обслуживания клиентов, обменять товар?
Мне лично нередко приходило в голову мысль: «А смысл? Все равно ничего не добьюсь, они не изменятся, а я только свои нервы зря потрачу».

Так стоит ли жаловаться, влияет ли это на изменения в обслуживании к лучшему, или как минимум не имеет никакого эффекта?

С уважением,
Александра Савина
«Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день»

P. S.: «Хотите Всегда Успешно Проводить Тренинги?»
«Тогда Подпишись На Бесплатный Курс
„10 Секретов Создания Успешных Тренинговых Программ!“»

Оригинал поста

Главный признак эффективного бизнеса

Прежде небольшая предыстория. Или же Вы хотите сразу прочитать про главный признак эффективного бизнеса? Не про вообще главный, а главный по моему мнению, один из главных, то переходите дальше.

Недавно я был на собеседовании. Шестом за предыдущие два-три месяца. На пяти из них были предложения работать только за процент и за будущие возможные перспективы. Они не были предложениями продавать какие-то дорогие услуги или объекты. На одном было предложение и за фикс и за процент. Который выплачивается только при выполнении плана.

Я задумался, что объединяет эти предложения, что в них, при всей их непохожести  "предметов" продажи, личностями собственников, длительностью работы на рынке и т.п. Что при всем при этом между ними общего? Ведь, очевидно же, всем этим бизнесам требуется какое-то качество, способность. Какая именно я и хочу показать на примере описания посещения компании, той в предложении которой был фикс и процент.

Я опишу события и свои  наблюдения, которые я делал на их основании. Интересны ваши оценки и выводы.

До..
Был звонок. Человек представился по имени-отчеству. Назвал компанию и сказал:
- Я по поводу работы,
Т.к. я недавно уволился из кадрового агентства и теоретически мог звонить соискатель, я уточнил. На третьей фразе стало понятно, что моЮ кандидатуру рассматривают  на менеджера по продажам (Что само по себе странно поскольку мое резюме в открытом доступе отсутствует, а звонивший был не из кадрового агентства). Приглашение на собеседование последовало без описания вакансии, была названа только компания и вид деятельности.

Я решил взять инициативу и, предварительно подтвердив возможность приехать в назначенное время, попросил выслать мне описание вакансии и адрес. Человек, оказавшийся коммерческим директором, отвечал:

- Понятно,  и — секретарша Вам все вышлет. В завершение  он у меня спросил определился ли у меня его номер мобильного телефона.

Очень заинтересованы — подумал я и уже все решили.

Спустя несколько часов пришло письмо, в подписи к которому должность девушки его подписавшей  отсутствовала. Описание вакансии состояло из двух пунктов обязанностей и более подробное описание предлагалось посмотреть на сайте компании. Также в письме было время и место собеседования и предложение прислать подтверждение приезда. Посмотрев описание вакансии, увидев в строке оплата — достойная, я решил уточнить систему мотивации. О чем и написал девушке письмо.
Фикс + процент, только процент,  или процент при условии  выполнения плана, спрашивал я. Еще спросил сколько менеджеров уже работает в компании. И вновь написал, что подтверждение смогу прислать после получения ответов.

Ответ пришел  без всякой водной части, без формального приветствия — просто цитата из моего письма с вопросом, ответ, еще цитата и еще ответ. Все.

Приезжайте, на месте все обсудим — "расшифровал" я ответ и решил таки поехать. Отправив подтверждение: четко написал что буду к такому-то времени и т.д.

В пути к месту офиса раздается звонок, от коммерческого директора. Ком.дир задает вопрос буду ли я и говорит, что мой ответ (с подтверждением -?, или первый — с вопросами?) ему непонятен.

Как у них работает секретарша (офис-менеджер) ? Кто и как прочитывает входящие письма? — вот приблизительно такие вопросы появились у меня.

 

Приехал в офис и отчасти понял как работает секретарша.
- Здравствуйте, здесь компания такая-то? Я на собеседование.
- добрый день, да, а Вы..?
- ...- отвечаю кто
Она встает и идет (я прихал на 15 минут раньше),
- За Вами? — спрашиваю
- Да, за мной.

Она устремилась по коридору, я же неспеша последовал за ней по пути оглядывая офис и приоткрытые рабочие помещения. Я проходил мимо переговорной, а она уже была у двери  директора. Я еще раз уточнил — за Вами? И услышал ее вопрос к директору — к Вам? После чего она и пригласила войти.

М-да.. подумал я. Судя по расстоянию от рабочего места секретарши до кабинета директора, и учитывая, что мы преодолели все рабочее пространство компании (стол "секретарши" былы при входе в офис),  она скорее была офис-менеджером. Или секретарем всей компании (что кстати может означать и "двоевластие").

Зашел, поздоровались кивком головы, секунд 20 директор перемещался по кабинету с какими-то бумагами, я стоял. Директор присел сам и предложил присесть. (не думаю что эта пауза была тестом для меня).

В тот момент я подумал почему-то что посетители (не-работники и не-партнеры компании) редкие гости в этом кабинете.

Наверное описание всего разговора утомит внимание читающегот эти строки  и распылит :_)) интерес, поэтому кратко:

 

- директор прочитал одну строчку из моего резюме, которое ему принесли — о, активный поиск клиентов! нам нужны клиенты, а я так понял опыт у Вас есть.
- он не задал мне ни одного вопроса, это правда — ни одного
- менеджеры любого филиала могут искать клиентов на территории любого другого филиала и разделение, специализация менеджеров отсутствует
- централизованное управление продажами всех филиалов отсутствует (головной офис — не в Мск.)
- план продаж — индивидуальный, спрос по резуультату, а не по процессу: директор говорил, что кол-во звонков, коммерческих предложений и т.д его не интересует.
- при вопросе о перспективе: директор по продажам отсутствует, есть старший менедер
- при перечислении сотрудников отдела продаж офиса — указывается и директор по продажам.

 

Вопрос: как могла (почти 10 лет на рынке, транспортные услуги) и может успешно продавать компания, не имеющая системы продаж (именно такой вывод я сделал, может я не прав?)

Ответ: при наличии административного ресурса. Но я спросил и об этом. Ответ был — нас не надо сравнивать с конкурентами.
Итого:   главный признак эффективного бизнеса — наличие системы продаж.

Неписаное и нелогичное правило российской субординации

Начальник никогда не подвозит своего подчиненного. Даже если они оба едут из пункта А в пункт Б, а из пункта Б потом возвращаются в А, начальник едет своей машиной, а подчиненный тем, чем может.

Что Вы об этом думаете?

Ищу работу, Москва (директор по закупкам\снабжению\комплектации - начальник соотв.службы)

Здравствуйте, уважаемые дамы и господа!

В данный момент я работаю, но нахожусь в перманентном поиске работы.

Цель — директор по снабжению, закупкам, комплектации. Готова попробовать себя в роли директора по развитию (по общим вопросам) или директора по АХЧ. Или начальник (руководитель) соответствующих служб.

Опыт работы большой в и закупках, и в вцелом. Имею опыт закупок и в коммерческих организациях, и в государственных, то есть приходилось организовывать регламентируемые закупки в рамках законодательства РФ. Приходилось участвовать в закупочных процедурах и в качестве организатора, и в качестве участника, так что этот процесс мне известен со всех сторон. Имею деловые связи в этой среде (Институт конкурсных технологий — "ИнКонТех", ООО "Энергосервис-консалтинг" и др. конторы).

Также я стратег и профессиональный руководитель. Я знаю КАК и ЗАЧЕМ, в состоянии разработать методики и регламенты, научить, внедрить. Знаю, как работать с людьми, исходя из их психологии и обширного опыта. А это всегда было, есть, будет более важно и ценно, нежели знание узкого рынка (который при необходимости изучается очень быстро).
Что касается направлений в закупках: есть деловые связи (обширные актуальные базы поставщиков) и знание рынка в области компьютеров, аксессуаров к ним, периферии, комплектующих и расходных материалов к этому всему, сетевого оборудования, фото и видео техники, презентационной техники, разных телефонов и телекоммуникаций, программного обеспечения и т.д (все, чем торгует "Белый ветер" и все подобные фирмы), также в области тепло- и электроэнергетики, также в области стройматериалов. Имею деловые связи в области международных перевозок и на таможне.
Большой опыт ведения переговоров, заключения договоров на выгодных условиях.
Знакома с механизмами ценообразования.

Мое резюме в здесь профиле (раздел "о себе") или на HH — http://hh.ru/resume/2af0a114007ea3d8 и в "Моём круге" — http://volkova-alyona3.moikrug.ru/

Спасибо.

С уважением,

Алёна Волкова

База знаний менеджера

Уважаемые коллеги! предлагаю вашему вниманию запуск открытого проекта Базы знаний по менеджмент — Management Framework.

Сайт проекта - http://www.management-framework.org.ua/

Для тех кто когда-то сталкивался с бизнесом по разработке с програмным обеспечением встречал ряд методик и в частности RUP. Лично меня всегда радовало наличие такой базы знаний — с набором описания процессов, ролей, сущностей, терминов и частно наиболее полезным был набор шаблонов документов на все случаи жизни проекта.

Работаю же в отдалении от индустрии по разработке программного обеспечения очень часто под рукой не хватает системной базы знаний по менеджменту. Также как и в RUP в ней хочется полистать шаблоны документов, описание методик, показателей и даже варианты бизнес процессов. Единого места такой информации под рукой у меня по-прежнему нету. Именно это стало стимулом для запуска проекта Management Framework. Надеюсь что моя идея вам будет интересна и буду очень рад вашему участию не только в использовании этой базы знаний но и в ее активном наполнении!

"Расти,но знай меру!"

Компанию "Тойота" преследуют скандал за скандалом.
Отзыв автомобилей следует за отзывом по совершенно разным причинам — от проблем с ковриками,попадающими под педали до "залипания" педали газа,тормозами и рулевым управлением.
Уже не сотни тысяч,а миллионы машин возвращаются в сервисы на устранение скрытых дефектов.
Это происходит с компанией,которая во всем мире олицеторяла собой Качество!
Ущерб от "педальных" и прочих неприятных сюрпризов для репутации автопроизводителя нанесен колоссальный.
И мне в это связи вспомнились слова профессора А.Пригожина,которые он услышал, находясь в Японии на самой "Тойоте", в ответ на свой вопрос о том,как же компания выстроила стратегию захвата максимальной доли мирового авторынка.
"Такой стратегии мы не разрабатывали.Просто приняли ценность качества как ведущую и тотальную. Но это провозглашали многие,а нам удалось ее лучше других реализовать, причем повсеместно. Так вот когда мы успешнее других реализовали эту ценность, рынок сам открылся нам,надо было только успевать его заполнять."
А.Пригожин тогда заметил: "Видите : объемное (максимальная доля для рынка!) лидерство достигнуто лидерством идеологическим, ценностным."
Увы,это оказался вовсе не пример "с которым не поспоришь"!
Потому что компания,являющаяся известным адептом качества, ударилась в то,чтобы "успеть его (рынок!) заполнить"!
И крупно на этом погорела.
Одни только отзывы 8 млн. автомобилей обойдутся в круглую сумму.
А какой удар нанесен по репутации — были остановлены продажи нескольких моделей автомашин компании!
Биржа отреагировала на очередной отзыв падением капитализации компании на 33 млрд. долларов.
И всё из-за чего?
Из-за стремления быстро расти,заполняя своей продукцией рынок.
Именно это мы видели с большинством наших бизнесом в 2005,2006 и 2007 годах.
Рост был таким стремительным,что управляемость компаний стала стремительно падать.
Об инновационности даже думать было некогда.
А клиентоориентированность на растущих рынках — это просто блажь и пустая трата времени...
Конкуренты,встречаясь на отраслевых выставках,добродушно посмеивались над отстающими:"Ты слышал — Вася в этом году растет всего на 34 процента?!Вот бедолага-то!"
Компании настолько привыкли расти,что уже даже перестали считать во что обходится открытие нового филиала или отделения компании.
Остановиться бы и посмотреть во что обходится физическое расширение.
Но нет — если территорию не захватим мы,то там забьют свои колышки конкуренты!
И даже некогда было элементарно на калькуляторе просчитать почему и как растут затраты компании!
Кризис больнее всего ударил по тем,кто был страстно увлечен ростом.
А рост рынка,который сменяется падением и стагнацией,способны пережить далеко не все компании.
И уже в конце 2008 года самые быстрые бегуны на бизнес-дистанции вынуждены были отступить,нет,откатиться назад.
А некоторые и вовсе сойти с дистанции.
Потому что бизнесы не смогли себя сдерживать в развитии.
Подтянуть тылы,отставшие от ушедших далеко вперед передовых частей?
Нет,будем бежать дальше!
Закрепиться на достигнутых рубежах,выстроив оборону?
Некогда,будем бежать еще быстрее!
Наладить инфраструктуру,сделать растянутые коммуникации более эффективными?
Не время,товарищ — нас ждут неохваченные просторы!
Совершенствовать имеющиеся бизнес-процессы?
Это скучно и нединамично — куда увлекательней захватывать новые земли,пусть и дающиеся всё более высокой ценой!
Так думали быстроразвивающиеся бизнесы.
За что и сильно пострадали.
Ради чего же бежали?
Я,насмотревшись страшных картин дисфункций,дезинтеграции и дезорганизации,всегда спрашивал об этом руководителей бизнеса.
Знаете,какой ответ был самый частый?
Такой же,как и у героя известного фильма "Джентельмены удачи",которому до окончания срока оставалось отсидеть совсем немного,но он принял участие в групповом побеге из мест заключения.
"Все бежали — и я бежал!"(ц)
Я понимаю,когда есть вполне конкретная цель — к компании проявлет интерес стратегический инвестор и наращивание объемов и охвата (даже в ущерб эффективности и доходности!),может увеличить текущую стоимость актива.
Но,как это ни смешно,подобных конкретных планов не было у тех,кто стремился бежать как можно быстрее.
"Доходы будущих периодов всё компенсируют!"-вот как оптимистично смотрели на переспективы руководители бизнесов,привлекая все большие средства акционеров,направленных на развитие.
Но когда рост рынка остановился из-за начала мирового финансового кризиса,то оказалось,например,что из 21 нового отделения российской компании,только 4 являются рентабельными.
И все затраты на развитие оказались напрасными,а активы неликвидны.
Важно просто уметь себя сдерживать,понимая после какой черты твой рост идет во вред,а не во благо.
И в разных бизнесах совершенно разные нормы "предельного роста",превышение которого не только повышает риски компании,но и буквально уродует ее управляемость.
Для одного вида бизнеса прибавка в 30 процентов в год была еще терпима.
А для другого и 12 процентов роста давались с трудом из-за элементарной неспособности бизнес-среды воспроизводить необходимое количество квалифицированных сотрудников и было ощущение растущей и полнейшей некомпетентности руководителей всех уровней.
Об этом можно спокойно говорить сейчас,когда нет горячки "гонки".
Но стоит кризису миновать,стоит начаться экономическому росту,как наши бизнесы вновь включаться в эту гонку.
И снова будут взнуздывать наши бизнес-системы,подгоняя и пиная шпорами в бока,чтобы они росли как можно быстрее.
Советую посмотреть на то,к чему приводит такое стремление расти быстро на примере компании "Тойота".
Компании,которая в этой гонке утратила не только репутацию мирового лидера в области качества,но и свои ценности.
Принесенные в жертву стремительному росту.
Боюсь,что в восприятии потребителя сейчас "Тойота" не слишком отличается от корейских автопроизводителей.
И рождает у потребителя закономерный вопрос: "Зачем платить больше?"
Думаю,что компания не могла не понимать этого.
Но "зов роста" звучал более привлекательно,чем стремление "держаться корней" и собственных ценностей.
И каждая,я подчеркиваю КАЖДАЯ компания,будет всегда платить свою плату за быстрый рост.
Нужно научиться себя сдерживать.
"Чуть помедленнее,кони,чуть помедленнее!"(ц) — научитесь говорить себе эту фразу.
Это возможно именно сейчас, пока голова холодна и пока гонка роста ещё не началась.
Поэтому предлагаю Вам записать в свои ежедневники принцип: "Расти,но знай меру!"
Быть может именно эта простая фраза поможет вам в будущем удержаться от искушения или соблазна променять свои принципы и собственную идентичность на возможность быстрого роста.

Десять признаков "токсичного" босса

Monster.com предупреждает!

И мой кривой перевод:

Мы все слышали рассказы о кошмарах работы с начальниками-самодурами. В Monster.com называют таких начальников "токсичными боссами". Есть способ выявить таковых на первом же собеседовании.

Красные флажки на "токсичное" поведение нередко появляются уже в процессе собеседования. Мы представляем вашему вниманию 10 предупреждающих признаков "токсичного босса". Увидев их при первом же собеседовании, вы можете избежать негативных условий работы — или, по крайней мере, знать, что вы можете в таковых казаться.

1. Неуважительное поведение: "Непрофессиональное поведение, как, например, сообщение по электронной почте, которое осталось без ответа или перенос сроков или отмена собеседования без извинений", — говорит Anna Maravelas, президент TheraRising.com и автор книги по трудовой конфликтологии. "Эти мелкие штрихи, которые говорят об управленческом стиле Ваших потенциальных руководителей".


2. Визуальные сигналы: "Если ваш потенциальный босс оглядывает вас с ног до головы, демонстративно оценивает ваш внешний вид, рассматривает руку при рукопожатии, он интуитивно отправляет сообщение, что вы меньше, чем он", объясняет Заханн Хакетт, автор книги "Древняя мудрость в командообразовании". Несмотря на столь тонкий невербальный сигнал, это очень сильный признак того, что "ваши таланты вряд ли будут процветать в этой среде".


3. Оборонительное поведение: "начальник угрожает, придирается к Вам, даже если вы хорошо делаете свою работу. И в будущем он будет использовать свою власть для того, чтобы сделать вашу жизнь несчастной", — говорит Pamela Lenehan, президент "Ридж Хилл Консалтинг" и автор работы "Я не знаю кто ты или что ваш шеф не скажет вам". Такой начальник всегда следит за подчиненными, все отмечает, старается избегать прямых переговоров и старается общаться документально.


4. Плохое отношение: Если ваш интервьюер демонстрирует полное отсутствие энтузиазма и интереса к собственной компании, насторожитесь, предупреждает Donna Flagg, управляющий по персоналу консалтинговой группы Krysalis. Впрочем, это может быть просто плохой день, но это может быть и плохой начальник. "Спросите оборот компании и индивидуальный плановый оборот менеджера", предлагает Донна, — "и все станет на свои места".


5. Чрезмерная нервозность: Нельзя игнорировать экстремальное поведение, предупреждает один анонимный сотрудник. "Мой босс высыпает огромное количество сахарных пакетиков и изюм в огромную чашку черного кофе", вспоминает он. "А потом быстро троекратно повторяет: "привет, привет, привет", "хорошо, хорошо, хорошо", "так, так, так". Уровень стресса начальника и его, подчас неадекватное поведение сигнализирует о не совсем здоровом психологическим климате в подразделении.


6. Недоверие другим: токсичного босса "открыто показывает отсутствие веры в людей, особенно в тех, кто в команде, в которой он или она, как предполагается, руководит", отмечает, Gregg Stokker, автор множества статей по корпоративному управлению. Спросите, какие проблемы могут быть в компании и каковы их причины. Если ответы на этот вопрос включают обвинения других в этой организации, особенно тех, с кем работает начальник, это означает на отсутствие доверия своим сотрудникам и подчиненным.


7. Использование страха в качестве стимула: Спросите потенциального босса о других сотрудниках, с которыми вы будете работать — в частности, насколько хорошо они работают вместе, концентрируются на выполнении поставленных задач и отвечают целям, советует Стокер. Будьте осторожны, если в ответе присутствуют намеки на отсутствие уважения к людям. Когда у менеджера нет уважения к сотрудникам и он испытывает недоверие к другим факторам мотивации, обычно токсичные боссы прибегают к самым простым и "самым действенным", на их взгляд, средствами для мотивации, такие, как угрозы, публичное унижение и комментарии по поводу увольнения.


8. Выбор слов: "Ваши уши — лучший барометр", говорит Хакетт."Наш выбор слов создает динамику, которая может повысить или понизить эмоциональную энергию при общении. Если руководитель начинает каждое предложение с отрицательным подтекстом, использует ненормативную лексику в отношении кого-либо, вполне вероятно, что разрушительный фактор преобладает в его жизни и проявляется в течение работы".


9. Экстремальное дружелюбие: "Это может показаться странным, но то, что начальник начинает сюсюкать с подчиненными и проявляет себя крайние дружелюбным, напрягает", рассказывает помощница по административным вопросам, о токсичных боссах, с которыми ей довелось работать."Я сравниваю таких руководителей с маньяками, которые конфеткой заманивают детей в опасную ситуацию. Какой же ребенок не хочет конфету? И как много взрослых, которых не хотят работать на босса, который хорошо к ним относится? Это ловушка. Я избежала бы многих ошибок, если бы понимала это на предыдущих местах работы".


10. Эгоцентризм: "Если идеи потенциального руководителя всегда кажутся ему более важными, чем ваши, или если интервьюер постоянно дает вам понять, что вы ошибаетесь, прерывает и одергивает вас, это может быть признаком что вам будет трудно работать с ним", — отмечает один сотрудник технической поддержки.

Картинка...

Увеличить картинку до 1600*1200 пикселей

Шуточка из офиса:

Почему рабочий из Европы — экспат, а из Азии — гастер?

Скоро лето, ХОЧУ БЫТЬ СТРОЙ НЯШ КОЙ :)

лэтс данс!=)

Скачала, сделала вывод, зачем платить бешеные деньги на абонементы в фитнесах всяких, не проще ли похудеть с помощью диеты, но спортом тоже занимаюсь — бегаю регулярно и ВСЕМ СОВЕТУЮ!

Все сложности только у нас в голове

Как говорила Верочка, героиня фильма «Служебный роман», нет ничего невозможного для человека с интеллектом.

Рассматривая вопрос барьеров человеческого общения, задумалась над темой барьеров как таковых. С одной стороны, мы все способны на большее, но с другой, никто из нас не знает до конца, на что именно он способен. Так почему же при столь широких возможностях мы сами себе постоянно ставим ограничения?

Одна моя знакомая искала себе работу. Говорит, я ищу себе работу с заработной платой в — ну, скажем, для условности, 50 рублей. Не могу, говорит, позволить себе искать работу с большей зарплатой. Не будем затрагивать вопрос, сколько этот сотрудник в действительности стоит. Да даже если и все 100, а то и 150 рублей. Вопрос в том, что она сама себе поставила ограничение, через которое боится перепрыгнуть. Что это, неуверенность в себе, нежелание сталкиваться с проблемами или задачами более масштабными? (Ведь при заработной плате в 100 рублей задач будет больше, чем в 50.)

Мы сами себе создаем препятствия и преодолеваем их — а если это не удается, то придумываем себе же оправдание. А может, просто избавиться от этих надуманных ограничений, сделать шаг вперед и добиться новых результатов?

А вы какие ограничения ставите себе?

С уважением,
Александра Савина

«Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».

P. S.: «Хотите Всегда Успешно Проводить Тренинги?»
«Тогда Подпишись На Бесплатный Курс
„10 Секретов Создания Успешных Тренинговых Программ!“»

Оригинал поста

Отпуск.День 6.Арт-дифференциация по-турецки

Я убежден, что практически у каждого бизнеса есть возможность для использования изобразительного искусства для дифференциации своей компании, о чем я рассказывал в постинге ""Арт-дифференциация" bargekeeper.livejournal.com/8333.html#cutid1
И вот, к своей радости, в Ялыкаваке на набережной я наткнулся на реализованные в туристическом бизнесе такие возможности!
Это был отель-бутик "Yenilmez".
Отелей в окрестностях Ялыкавака много, а вот отель-бутик один!
И номера во всех отелях есть, и рестораны, и бассейны...
А вот художественной галереи у других отелей нет!
Разве это не хороший повод сразу выделиться из общей массы?
И, оказывается, это сделать достаточно просто — нужно лишь иметь желание и немножечко вкуса...
Ну да, вы скажете, прям сразу отель-бутик, если повесил в своем отельном ресторане несколько картин!

Соглашусь, конечно же!
Да, название бутик звучит громко и пафосно!
Но ведь это начало пути в правильном направлении!
Вы не раз отдыхали в анталийском регионе и отелей-бутиков не встречали?
Не удивительно!
Отели-бутики и массовые направления отдыха несовместимы.
Ведь в бутиках отдыхают уставшие бизнесмены, нуждающиеся в тишине и покое или люди, желающие совершить романтическое путешествие в свой медовый месяц, например.
И бутики возле отелей, переполненных туристами, невозможны.
Поэтому отели-бутики располагаются там, где нет шумных мест, где красивая природа и ландшафты.
В Турции это в первую очередь окрестности города Каш и Бодрум.
Там хозяева отелей (как правило, иностранцы!) проявляют свое безупречное чувство стиля, вкус и дизайнерское видение комплексно — в оригинальных решениях оформления номеров и общих пространств, мебели, ландшафтном дизайне и т.д..
И добиваются, нужно сказать, прекрасных результатов — один из отелей Каша признавался дважды лучшим отелем-бутиком всего Средиземноморья.
Такие отели, как правило, небольшие — каждый гость там находится в зоне повышенного комфорта и внимания, несравнимой с огромными отелями, где отдыхающих тысячи.
Но вот беда — мне кажется, что концепцию отеля-бутика можно реализовать только, если концепция принимается на уровне начала разработки проекта!
Нельзя в старые меха заливать новое вино и нельзя в обычный отель завезти новую мебель, отделать всё более качественными материалами, сменить концепцию обслуживания и обозвать это бутиком.
Почему?
Да потому что продавать истории труднее!
А отель-бутик — это в большей степени продажа истории и атмосферы, чем услуги, т.е. комфорта, питания и крыши над головой!
Для этого нужно уметь так обставить окружающую среду, чтобы все работало на идею, на концепцию.
Если отель обставлен в романтическом стиле, а его окна выходят на заправку для яхт или судоремонтный завод (в Ялыкаваке мы видели коттеджный поселок, возведенный на территории такого завода!), то цельность идеи разрушается...
В обычном же отеле цельность идеи куда проще и значительно Уже!
И потому там проще управлять бизнес-процессами.
А многие бизнесы хотят именно простоты.
И втягиваются в истощающие их ценовые войны.
Что ж – имеют полное право на такой выбор.
Но мне по душе другая концепция бизнеса.
А именно — увеличивать ценность своего предложения, а не "работать" на большом объеме, продавая свои услуги.
Двигаться из массового сектора в эксклюзивный.
Потому что такое предложение проще позиционировать в сознании потребителя.
Проще задействовать механизм "сарафанного радио" (Word of Mouth).
Под владение таким отелем (где уровень маржинальной прибыли на одном клиенте куда выше, чем в массовом турсервисе ) можно привлечь более квалифицированных сотрудников.
И, разумеется, больше возможности (и необходимости!) их развивать.
При таком уровне сервиса есть смысл устанавливать и развивать отношения с клиентами (от фиксации их личностных предпочтений до того, что позволяет фантазия управленцев!).
Собственно говоря, этот бизнес не что иное, как управление отношениями со своими клиентами.
Чтобы восхищенный (а не удовлетворенный!) клиент растрезвонил о таком отеле всем своим друзьям.
Для этого, разумеется, его нужно и восхитительно обслужить, и дать инструменты для вербовки своих новых адептов, чтобы гостям отеля было что рассказать и ПОКАЗАТЬ о своем отдыхе.
У таких отелей куда выше потенциал стать всесезонным отелем, чем у отеля на 700 номеров, где гость в декабре идет по гулким пустым коридорам в свой номер.
Просто нужно на уровне проекта предусмотреть и открытый бассейн с подогревом, и фитнесс-центр с расчетом на всепогодность (стеклянные стены и потолок, например).
Честно говоря, мне кажется, придумать промо-акции (речь не о дисконте!) для того, чтобы оказаться в фокусе внимания модной и обеспеченной публики для бутика проще, чем для такого комплекса, как "Rixos-Sungate".
Потому что модным может быть то, что ограничено в доступе, а не то, что всегда и всем доступно.
И потому что потребитель очень чувствует дефицитность предложения и намного острее на такое предложение реагирует.
Но вы должны понимать, что работа в эксклюзивном секторе — это уже совсем другой бизнес, чем работа в массовом.
С другими приоритетами.
С другим уровнем подготовки и мотивации персонала.
С другим уровнем взаимодействия с клиентами.
И многим-многим прочим "другим", к чему вы должны оказаться готовы.
Если, конечно, вы хотите перейти в другую, более высокую, "лигу"...
 

О неэффективности организации среднего российского предприятия

Задался целью провести исследование организационных структур российских предприятий на предмет их эффективности. Грубое, не претендующее на сколь либо точный результат. Больше для интереса, с использование подручных средств.

Итак, с целью определения среднестатистического критерия эффективной структуры, я решил опереться на теорию, заявляющую что наиболее эффективная структура предполагает наличие не более 7 подчиненных у одного менеджера (если интересно почему, отвечу).

 

Используя одну из популярных социальных сетей (не смейтесь — помните, исследование не претендует на серьёзную оценку), я определил количество людей, заявляющих о своей профессии. Что неудивительно. Вынужден был принять на веру. И так были получены следующие данные (пришлось прикинуть самые популярные профессии какие помнил):

Менеджер	555607
Инженер	351737
Бухгалтер	256032
Продавец	233568
Курьер	24000
Дизайнер	79284
Охранник	35344
Бармен	66947
Официант(ка)	55058
Секретарь(ша)	78560
Программист	75401

 

Так, нехитрым подсчетом, можно выяснить, то отношение количества исполнителей к количеству ими управляющих составляет 2.26 раз. Для того, чтобы выяснить, каково же должно быть оптимальное количество управляющих для такого количества исполнителей, необходимо текущее количество управляющих умножить на коэффициент 2.26/7, что даст нам значение ~179381 человек, что на  376225 человек меньше текущего показателя.

Учитывая ряд важных факторов, а именно

• Очень грубая оценка
• Абсолютные значения показателей не отражают общих тенденций
• Зарплатные показатели взятые на вскидку

Можно сделать следующие выводы, разделив их на неоспоримые и спорные. Итак:

Спорные:

• Не учитывая сомнительность абсолютных величин, можно предположить, что при средней зарплате менеджера по стране в 15000р, фонд оплаты труда можно разгрузить на 67,720,556,057 (~68 миллиардов рублей) в год, и использовать эти средства более эффективно.

Неоспоримые:

• Менеджеров в России действительно слишком много
• Эффективность такого рода структур препятствует развитию бизнеса как такового