Выхожу из подъезда, семейка с ребенком лет 3-4х выносят мусор. Сын: Папа, а зачем ты выкидываешь лыжи? Папс: Так надо.. Сын: Но ты же говорил, что мы в них по асфальту кататься будем!?...
написана Максом Скибинским, который живет в Силиконовой долине уже 15 лет. Он создал свою первую консалтинговую компанию в 90-х годах, работая с такими клиентами, как Netscape / AOL, Celera Genomics и Electronic Arts. Основал 5 стартапов. Его взгляд на причины успеха стартапов как на способность предпринимателей терпеть поражения и снова начинать мне кажется очень ценным. Пора пересмотреть русский взгляд на провал любимого предприятия как на провал всей жизни. Падай и вставай — вот настоящий секрет успеха. А раз так не стоит бояться делать ошибки. Стоит бояться ничего не делать.
Силиконовый Комбинат Переработки
Герои сборника интервью с известных технологичнских компаний (Apple, Adobe, PayPal, HotMail) не раз говорят о неудачных попытках и провалах в своей работе, и о том как они находили выход из подобных ситуаций. В прошлом году в Сан-Франциско состоялась конференция , которая в этом году была продолжена в еще более частую серию встреч FailChats. Неудачный запуск компаний является одной из постоянных тем для обсуждения на встречах подобного рода. Это может показаться странным. Ведь, Силиконовая долина – это успешная история об инновациях. Причем тут неудача и провал? Существует распространенное отношение к Силиконовой долине, как к волшебной фабрике, которая только и успевает «штамповать» стартапы и превращать их в мультимиллионные компании. Это всего лишь типичный стереотип ««, который не имеет ничего общего с реальностью. В долине создаются тысячи провальных проектов, которые остаются незамеченными, но в то же время создаются и такие, как Netscape, Google и Facebook. Успешные проекты привлекают все внимание прессы и общественности, в то время как неудачные попытки несостоявшихся компаний просто уходят без следа. Все это создает иллюзию сплошного успеха. Если посмотреть на время, затраченное предпринимателями, а они представляют собой совершенно другой класс людей по сравнению с обычными служащими успешных корпораций, то они тратят большую часть своего времени и усилий не на наслаждение успехом, а на распознавание, терпение и воостановление после постоянных провалов.
Моя первая компания провалилась с большим треском. Вторая была менее неудачной, но все-таки провалилась. Третья компания тоже провалилась, но вы целом была OK. Но я быстро отошел от этих неудач. Моя четвертая была на грани провала, а пятой была PayPal. (Соучредитель, PayPal)
Механизм создания Силиконовой долины напоминает сложный химический завод. Идеи, как сырой и необработанный материал проходят несколько этапов в условиях высокого давления стартап среды. 90-95% – поломки и брак, которые потом опять идут на переработку и в печь в виде того же сырья. Только 5% выходит в виде хорошего и качественного продукта. Одна из тайн Силиконовой долины – это работа и борьба с систематическими неудачами и провалами отдельных стартапов, чтобы на выходе получить пусть небольшой, но гарантированно качественный процент победителей. Давайте детальней рассмотрим как этот «сырой материал» превращается в успешно работающие корпорации.
Errare Humanum Est
Эксперты в области высоких технологий во время встреч на конференциях очень любят обсуждать связь между первоначальной идеей стартапа, ее запуском и потенциалом рынка. Голоса обычно отдаются в пользу команды и потенциала рынка. Где-то 55% успеха эксперты отдают команде, 35% – рынку и только 10% приходится на оригинальность идеи. Такой подход помогает основателям стартапов поддерживать бодрость духа в условиях огромного стресса и неопредленности . Однако, прожив в долине последние пятнадцать лет, автор реалистично подоходя к делу, предложил бы следующие цифры: 70% – рынок, 29% – команда и только 1% отводится самой идее.
Приведем . Microsoft был крошечной компанией с 1975 по 1982 гг. Ходит слух, что в одно время Microsoft был на грани банкротства, пока чек на сумму в $25 000 от Apple Computer за лицензию BASIC не спас компанию. Ситуация изменилась к лучшему, когда компания стала получать прибыль от сделки с IBM в 1982 г., а остальное уже история. Давайте посмотрим на этот срок – это полных семь лет. Google прошел путь от нуля до $ 23 миллиардной компании, вышедщей на IPO за шесть лет. У Билла Гейтса ушло семь леть сумашедшей работы, чтобы просто выжить как мелкий стартап.
Что же изменилось между 1975 и 1982 годами? Неужели команда стала радикально лучше? Или Билл Гейтс вдруг стал умнее? На самом деле все дело в рынке, который изменился. Вместо того, чтобы обслуживать , продавая BASIC и другое програмное обеспечение компьютерным энтузиастам, компания сменила рынок, который IBM преподнесла им на «блюдечке с голубой каемочкой».
Мы можем продолжить, наапример, что Стив Джобс возвращается в Apple что бы спасти компанию в конце 90ых. Но он делает это не для того, что бы завоевать рынки, которые компания уже потеряла, отдав их платформе Wintel. Вместо этого он пришел, чтобы найти новые рынки: ноутбуки высшего класса, музыкальные плееры, смартфоноы, где Apple доминирует благодаря своему непревзойденному дизайну. Этот краткий экскурс в историю показывает, что даже лучшие из лучших технологических компаний:
Бессильны повлиять на исход, если они выбрали неправильный рынок
Могут быть успешными в том случае, если неразвитые рынки, например, смартфоны или совершенно новые рынки (как IBM PC), создаются для реализации их потенциала.
Риторический вопрос: как вы думаете, нынешние основатели стартапов в Силиконовой долине лучше или хуже Билла Гейтса и Стива Джобса могут оценить, выбрать и выйти на рынок при условии, что они только что сделали первые наброски своей компании? И что произойдет, если они начнут выводить компании на неправильные рынки? Очень просто – их компании, скорее всего, просто не будут успешными.
Но есть еще одна деталь по поводу рынков. Мы можем легко и уверенно обсуждать особенности и временные рамки выхода на рынкы, которые мы уже знаем. Прошлое легко анализировать. Но проблема в том , что если мы знаем хотя бы немного, что просиходило в прошлом, то мы практически ничего не знаем о ситуации в будущем. Вот типичный пример из личного опыта. Сегодня мы все знаем о многомиллиардной компании Zynga, созданной на платформе Facebook. Но мы понятия не имели в 2007 г., что будет происходить позже. Facebook был достаточно небольшой сетью, гораздо меньше, чем доминирующий в то время Myspace. Никто до этого не видел концепции програмного обеспечения, которое будет работать внутри социальной сети – сравнивать было не с чем. Вспоминая многочисленные разговоры с предпринимателями и инвесторами в того времени, мнения варьировались от любопытства и нежелания тратить много времени на это (мнение крайне опытного VC, которые создал $ 800 млн. прибыли от своих инвестиций) до осторожного оптимизма, что это возможно хороший способ для привлечения дополнительной аудитории для существуюших веб сайтов.
Никто даже близко не предполагал, что это будет целая индустрия с десятками компаний, создающих приложения к Facebook и приносящих прибыль в сотни миллионов с рыночной капитализацей в миллиарды. Мы знаем из многочисленных интервью с Facebook инсайдерами, что и они даже понятия не имели, что такое произойдет! Они всего лишь предполагали, что это будет неплохим дополнением к Facebook для пополнения базы пользователей. Такой успех застал создателей Facebook врасплох. Неподготовленность и нехватка ресурсов во многих областях создали крайне «интересные» истории для многих из нас, кто работал с платформой Facebook в ранние годы.
Давайте опять это рассмотрим. Самые лучшие и самые умные эксперты Силиконовой Долины, предпрениматели, инвесторы и сами сотрудинки Facebook абсолютно не понимали потенциала этой платформы, и что будет всего лишь через несколько лет. Команда Facebook и молодой основатель практически не имели контроля над масштабами своего собственного продукта. Так, кто же знает ответ про будущее?
Суровая правда, которую любой предприниматель в Долине понимает рано или поздно, что ответа на такой вопрос никто не знает. Будушее . Никакой опыт и знание отрасли не помогут предсказать какой рынок или продукт могут оказаться успешными в следующем году. Крупные компании хотя бы используют разные средства (не очень помогающие) такие, как фокус-группы, маркетинговые исследования. Типичный стартап не имеет в своем распоряжении подобных инструментов. Единственный путь для них – это слепая догадка. 90% времени подобных догадок будет потраченным впустую, и стартап либо потерпит неудачу, либо начнет работать над чем-то новым.
Неправильный подход к рынку – это самая большая ошибка, которая приводит к плачевным последствиям, и последние практически неизбежны. Основатели могут быть супер умными или очень трудолюбивыми, они могут нанять лучшую команду на планете, и все равно они не будут лучше Билла Гейтса в 1975-82 или Стива Джобса в Applе «до iPhone». Систематические нудачи являются обязательной частью любого стартапа. Силиконовая долина производит естественный отбор и интеграцию. Тем не менее неправильно выбранный рынок – это не единственная причина неудачного запуска стартапа.
Цифровой Клондайк
На этом месте моего повестования, вы может быть удивитесь. Разве мы не спорили недавно о том, насколько приоритетно заботиться о талантах и делать свою команду максимально продуктивной? А тут мы вдруг отдводим главное значение рынку и ставим команду на второй план.
Но все не так просто. В сложном жизненном цикле стартапа команда играет огромную роль. Просто она подключается немного позже или в другой временной промежуток. Отрицательные последствия выбора неправильного рынка очевидны сразу – нет достаточно клиентов, прибыль не соответствует ожиданиям, или нет роста и правильной динамики развития. Самая лучшая команда может очень усердно работать, чтобы запустить бизнес модель нового предприятия, и все равно может ничего не выйти, как бы она не старалась, если нет рынка. С другой стороны, что если команда действительно угадала с рынком? Существует определнное чутье к развивающимся рынкам, это как «цифровой клондайк». Никто пока не знает что будет завтра, но какие-то сигналы и знаки уже появляются – прибыль, клиенты или рост рынка. Начинается общее неистовство – борьба за лучшее место под солнцем, за лучшие сегменты нового рынка. Вот где опыт команды и качество выдвигаются на первый план. Вот где «режим работы» 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, нон-стоп марафон становятся типичным образом жизни, а качество людей, которые могут выжить в таких бесчеловечных условиях работы на износ и сохранять высокую производительность, очень ценится. Я вспоминаю собственный опыт, и наиболее яркой приметой такого периода становится меняющееся восприятие времени. День недели и время суток теряют какое-либо значение, и ты начинаешь думать о событиях с точки зрения «надо завершить в +2 часа с этого момента», «намечена встреча через 10 часов с этого момента», «разработать что-то, есть только 18 часов с этой минуты». Образ жизни в целом становится попыткой втиснуть очень большое количество событий в максимально короткий промежуток времени, может удастся поспать немного, если выдается пару свободных часиков. По правде говоря, немногие люди могут выдерживать такой ритм долго, а нужна целая команда для успешного запуска.
Есть одна оговорка ко всему сказанному. Помните, продажу Youtube компании Google за $1 700 000 000? Хороший результат для игрока номер один на интернет видео рынке. Сколько досталось игроку номер два? Честно говоря, я понятия не имею. Возможно, вы тоже. Может там кто-то кого-то купил, но сделка была настолкьо меньше, что мы об этом не слышали. Разница между № 1 и № 2 на таком рынке, особенно в потребительском сегменте, не просто огромная, а астрономическая. Иногда игрок номер два достаточно хорош, а получает «всего лишь» в 10-20 раз меньше, чем игрок номер один. Чаще всего, номер два, три …. десять получают примерно одинаково, т.е. почти ничего. Номер один занимает основную часть рынка, и забирает огромную часть дохода. Спросите Microsoft о доходах их поисковой системы и сравните с Google, или доходах их доли мобильных телефонов в сравнении с iPhone.
Команда – это и есть критические отличие игрока номер 1 от номера 2, 3, …10. Какая ирония, что им даже не надо работать в два или десять раз лучше! 10% разницы может решить исход. Команда работает чуть быстрее и лучше, но через несколько месяцев это «чуть чуть» заставляет их продукт привлекает клиентов быстрее, это привлекает больше инвесторов, больше талантливых сотрудников. Успех притягивает успех, и такой стартап получаетт в 1000 раз .
Если вы растете на 50% в год, а ваш конкурент растет на 100 % в год, то через восемь лет, ваш конкурент станет в 10 раз больше, чем вы. И когда он станет в 10 раз больше, чем вы, он может купить в 10 раз больше рекламы, сделать 10 раз больше проектов и встретиться с клиентами в 10 раз чаще, чем вы. И вы начнете исчезать. —
Излишне говорить, что судьба игроков номер 2, 3, … 10 на рынке одинакова: абсолютный или почти полный провал. Одних догадок недостаточно. Один игрок может создать лучшую команду по сравнению с тем, кто только выбрал правильной рынок. Но это еще не конец истории.
Случайные Олимпийские Игры
А что с нашим 1%, который мы отвели на оригинальность первоначальной идеи предприятия? Почему бы не сказать, что это 0%, и идея абсолютно не имеет никакого значения? Причина в том, что первоначальная идея имеет важное, но в тоже время непрямое влияние на рынок и результаты работы команды.
Представьте себя в большом темном лесу в самый темный час ночи. Подумайте о начальной идее как о фонарике со слабым лучом света в очень темном лесу среди больших деревьев неизвестности: рынок, индустрия и будущее вцелом. Вы можете видеть по сути только то, что под ногами, какими будут следующие несколько шагов. Несколько месяцев вперед – это как десятки метров в лесу – картинка становится мутной, одни лишь прогнозы и графики. Если смотреть еще дальше, скажем пол года вперед, то все находится в почти полной темноте. Только какие-то крупные формы (планы крупных IT гигантов, общие тенденции) освещаются в далеке лучиком этого фонарика. Первоначальная идея и является тем самым фонариком для учредителей на начальных этапах. Прогнозы и слабые очертания пути помогают принять решения о рынке для выхода и какую команду набирать.
К моменту нашего первого совета директоров, т.е. где-то через месяц, мы уже понимали, что наша идея не будет работать … Мы начали заседание с того, что сказали «Привет, Джон. Привет, Пит» – инвесторы. «Мы изменили наши бизнес план». Они: «Что?» Они только что выложили $4 млн, чтобы увидеть какой-то результат, а мы им говорим: «Извините, но мы не собираемся делать то, мы теперь будет делать это». — Макс Левчин (Соучредитель, PayPal)
Вот, сделаны прогнозы, которые невозможно реализовать. Что же основатели стартапов делают, если первые шаги с фонариком оказались неверными? Инициаторы идеи поворачивают и начинают движение в другую сторону, пытаясь найти путь вокруг. Первоначальная идея начинает трансформироваться и меняться. Paypal вел переговоры о больших инвестициях в платежную систему для карманных компьютеров, а затем через несколько месяцев изменил все планы на веб-платежи. Microsoft начал с программы BASIC для Альтаира, пока не нашел свой болшой приз в операционных системах. Надо понимать, что стартап не может поменять первоначальную идею полностью. Существующая команда, существующие продукты или прототипы, если таковые имеются, общие знания и опыт основателей ограничивает подобноую трансформацию. Лучик может только показывать дорогу или другие пути, которые близки первоначальной идее, и скорость такой трансофрмации довольно медленная. Даже в среде, пропитанной духом стартапов, люди не хотять отказываться от того, над чем они работали месяцы или даже годы. Бывает труднее изменить существующие привычки даже в стартапах, просуществовавших всего лишь 6 месяцев, чем создать совершенно новый проект с чистого листа. Вот, мы добрались до слабых точек жизненного цикла стартапов, и основной причине неудач. Посмотрите, как все сходится. Учредители, какими бы опытными они не были, не могут прогнозировать и угадывать рынки даже с небольшой долей вероятности. У всех у них есть слабенький фонарик, который помогает им найти дорогу на ближайшие несколько недель или месяцев. Первоначальная идея, на самом деле, является только предлогом, чтобы сформировать команду и найти инвестиции. Самое важное событие в жизни стартапа происходит только тогда, когда возникнет абсолютно непредсказуемая возможность на абсолютно непредсказуемом рынке. Но потом начинается смертельная гонка за первое место, в попытках обогнать стартапы, которые оказались также в нужном месте в нужное время.
Олимпийские игры уже начались… но никто еще не получил официального сигнала начала игр!
Представьте себе, олимпийского бегуна, который тренеруется всю свою жизнь, что бы быть самым быстрым на планете. Он не просто хороший спортсмен, он самый лучший. Он принимает добавки – что-то на грани официально запрещенных препаратов, чтобы его тело работало за пределами своих возможностей. Для него не существует ни серебра, ни бронзы. Только золото, или ничего. Кроме того, он не может просто тренироваться и находиться в ожидании Олимпиады. Вместо этого, он должен утруждать себя изнуряющими повседневными забегами, то есть работой над своей первоначальной идеей. И вот, в какой-то случайный непредсказуемый момент времени, когда на каком-то непредсказуемом рынке (если повезет) близком нашему бегуну первоначальная идея получает возможность превратиться в многомиллионную компанию. Олимпийские игры начались… но никто даже не получает официального сигнала начала игр! Никто не будет подавать вам даже малейшего признака, что пришло время менять первоначальную идею, давать советы для победы на Олимпийских играх. Дополнительно потраченных 3-6 месяцев работы над первоначальным продуктом – «ах, придет время тогда мы и посмотрим, что будет с этим новым курьезом Windows 1.0 , HTTP , Facebook» – может быть той самой разницой между игроком номер один и два (если не десять).
Недостаточно иметь только идею для выбора правильного направления. Создание и привлечение хорошей команды тоже недостаточно. Просто быть удачливым, чтобы определить правильный рынок, тоже недостаточно. Надо быть невероятно удачливым, в нужное время обладать всеми перечисленными сотавляющими для того, чтобы прийти первым к финишной прямой и взять приз победителя.
Успешный стартап – это такое невероятное событие что просто удивительно, что мы имеем только 90% провалов вместо 99,999%.
Я терплю неудачу – значит существую
Ушло несколько десятков лет для формирования культуры долины. Все это время тренды изложенные выше, были максимально активизировны. Знания формировались постепенно по мере накопления опыта. Точнее будет назвать их мета-знаниями. Никто не может предсказать следующий хит рынка, и венчурные капиталисты постепенно узнавали, как многие стартапы терпят неудачу несмотря на наличие самых лучших учредителей. Самые звездные сотрудникм переходящие от стартапа к стартапу были свидетелями, как развивались лучшие идеи. Пионеры индустрии передали опыт, полученный ими, следующим поколениям. Хорошие привычки иногда (но все равно редко) помогали стартапам выжить и чаще всего попадали на заметку основателям и руководителям, воплощавшим идеи в жизнь, и следовательно эти уроки передавались растущей молодежи. Вредные привычки неизбежно приводили к плачевным последствиям и забывались.
Не одно поколение инвесторов и предпринимателей прошло через дарвиновский отбор более чем за 50 лет. Так или иначе, почти все эти привычки связаны с неудачами и провалом. Давайте в общих чертах посмотрим, каковы правила жизни в среде, где 90% составляют неудачи и провалы:
Провалы никогда не наказываюется. Напротив, все сообщество инвесторов, экспертов и других специалистов будут постоянно повторять, что это и есть опыт, и будут делать все, что бы помочь восстановиться и приступить к новым попыткам. Колоссальная моральная поддержка всех вокруг это важный фактор психологической поддержки – разумеется любой нормальный человек не любит провалов, и будет инстинктивно их избегать или их оттягивать.
Существуют мягкое давление за напрасную трату времени. Дополнительные 4-6 месяцев на попытки оживить продукт или идею, которые явно не пошли на рынке, даже после нескольких попыток – еще терпимо. Задержка на один год или больше встретит активное противостояние. Стартапу очень тяжело признать, что идея оказалась провальной. Мягко заставляя стартапы провалиться быстрее и без негативных последствий, социум Долины позволяет им быстрее перенаправить силы на что-то новое и то, что может выстрелить на самом деле.
Будьте максимально открыты. Вы не знаете своего рынка, времени, когда начнуться «настоящие Олимпийские игры», и как адаптировать свой продукт под них. Единственный способ – это быть открытым к возможностям. Вместо возведения стен для своего еще уязвимого стартапа, интегрируйте его всеми возможными средствами во внешний мир. Ваша стартовая идея, которая, как мы теперь знаем, несовершена, будет подвержена критике со стороны других предпринимателей, и принесет вам неоценимую обратную связь. Будучи открытым вы получаете больше шансов не пропустить знаки и сигналы появления новых рынков или вовремя понять критические недостатки продукта или стартапа.
Будьте гибкими. Помните, старые фильмы о кунг-фу? Главный герой в драке получает такой удар, что летит по всей комнате, тут же прыгает на ноги без видимых ушибов и вновь возвращается в бой. Жизненный цикл стартапа примерно такой же. Такие удары вы будете получать каждый месяц. Рынок непредсказуем, судьба продукта неизвестна. Создание команды зависит и от рынка, и от продукта, которые скорее всего будут меняться много раз. Инвесторы могут устать от ожидания. Ваш поставщик может обернутся . Поскольку вы не можете предсказать все, и быть готовым к любой ситуации, то единственный выход – это принять гибкий и подвижный стиль работы. Сосредоточтесь на том, чтобы быть максимально мобильными как можно в короткие сроки (несколько недель, пара месяцев). Если обстоятельства вокруг вас меняются, то сразу же корректируйте свои планы – и вновь за дело.
Как мы уже сказали, нудачный запуск стартапа это нормальное явление, но лучше делать это быстро и не терять времени. Почему бы не применить ту же логику к внутренней деятельности стартапа? Любые проекты, эксперименты, исследования должны иметь четкие критерии того, что должно быть достигнуто, и что будет предпринято в случае поражения. Если цели не достигнуты к поставленному сроку, если все указывает на провал, то обсудите это с командой и просто избавьтесь от неудачного проекта как можно быстрей. Большая проблема стартапов – это страх отпустить провальный проект: «Ах, как же, мы потратили столько времени на него!». Не имеет смысла держаться за проект только из сентиментальных соображений, и отвлекать команду от работы над чем-то более стоящим.
Процесс идет «снизу вверх», а не «сверху вниз». Хаотичность присущая бурлящей жизни стартапа разрушает любые возможности для работы по старой модели «сверху вниз». Из-за непредсказуемости всего вокруг весь порядок данной модели нарушается по определению. Модель «», как правило, несовместима с постоянными корректироваками курса и поворотами . Поэтому команда после определения с областью работы и проблемами, которые надо решать, должна сконцентрироваться на ранних признаках успеха (первые клиенты, первые пользователи, первое внимание СМИ), и работать еще больше. Еще 20 лет назад стало очень распространенным в Долине.
Русские уроки
Америка отказалась от враждебности старого мира к неудачным предпринимателям вместе с отказом от британского правления. Еще в 1830-е годы Алексиса де Токвиль поразила в Америке «странная снисходительность по отношению к банкротам в стране», которая, по его словам, расходится «не только со странами Европы, но с другими странами с развитой торговой системой нашего времени». Экономист, .
Силиконовая долина, несомненно, получила свое начало из-за снисходительности, которую США традиционно проявляет к неудачным компаниям. После полувекового развития, такой подход только укрепился еще сильней, чем раньше. Преимущества данного подхода очевидны. Они просто поражают, если подумать об интеграции и объединении интересов лидеров разных поколений и наиболее талантливых специалистов, которые получаются в такой среде.
Такой урок может оказаться трудным для русского сознания. Это не просто метод работы, с которым соглашается менеджмент компании, это требует широкого признания со стороны инвесторов, правительственных служащих, и даже в крупной степени, широкой публики и особенно СМИ. Ошибки очень дорого стоят в Европейской культуре. В Русской культуре это доведено до крайней степени и связано с общественным позором, личным неуважением и огромными социальными издержками.
Постоянной жалобой которую мы слышим от русских инвесторов и гос чиновников является то, что России сильно не хватает предпринимателей и никто их не поддерживает. Давайте, взглянем на это с точки зрения молодого и умного выпускника одного из лучших российских ВУЗов. Он только начинает свою профессиональную карьеру, и у него примерно два пути. Начать работать в уже созданной компании, скажем, банке или нефтяной компании. Он будет получать хорошую компенсацию, работать в хорошей компании. Тем не менее, он понимает, такой выбор приведет к довольно скучным результатам и рутине. Он рад возможности заниматься стартапом и всеми необходимыми исследования для реализации данной возможности. Будучи умным, он быстро понимает, что стартап является очень рискованным предприятием. Даже в таком прекрасном месте, как Силиконовая долина 9 из 10 стартапов являются неудачными! Тем не менее он по-прежнему готов заниматься этим. Потом он узнает, что вся система против него. Инвесторы настаивают на грандиозных планах, чтобы иметь гарантию своим инвестициям, в которые они активно вмешиваются на микроуровне. Кроме того, они очень негативно относятся к вероятности потери денег, что приходится даже опасаться за физическую безопасность учередителя стартапа. Общество в целом не проявляет терпимости к неудачам. Наш молодой выпускник будет пытаться и терпеть поражения, его сверстники будут хорошо зарабатывать в нефтяных компаниях, поднимаясь по карьерной лестнице. Оценивая, что может пройзоти в последующие несколько лет, наш выпускник понимает, что он сильно рискует быть осмеянным со стороны общества, постоянно вредит своей карьере и даже, возможно, наживет себе врагов, пытаясь запустить стартап. Будучи умным, он принимает рациональное решение: пойти работать в большую компанию.
Между тем, жизнь в Силиконовой долине продолжается. Из 10 взятых стартапов 9 терпит недачу. Один победитель приковывает внимание всех, а российские инвесторы и правительство все также восхищаются Силиконовой долиной. Тем не менее, основной продукт, созданный этой когортой остается незаметным для внешнего мира. Эти 9 неудавшихся стартапов с 5-10 специалистами в каждой команде, только что создали 50-100 специалистов, закаленных неудачей. Эти люди опять пойдут в бой, некоторые присоединяться к другим стартапам, некоторые запустят собственные. Реальный результат этих 10 стартапов – это одна удачная многомиллионная компания и 100 специалистов высокого качества. Несмотря на потери средств частных инвесторов (от чего они застрахованы своей стратегий инвестиционного портфеля), это большое преимущество и победа для долины в целом. Эти люди принесут новые идеи, опыт, и, самое главное, терпимость к неудачам любого стартапа или компании, где они будут работать. В Силиконовой долине неудачи постоянно перерабатываются в материал будущего успеха, и это является одним из наиболее важных компонентов Силиконовой долины.
Много раз сталкивалась сама, и, знаю от коллег, что и они тоже, с подобным – тренинг проводят для чего угодно, только не для обучения. Вернее, обучение персонала могут проводить в том случае, когда стоит подумать над истинными причинами плохой работы персонала. Может, стоит пересмотреть систему мотивации или менеджмента компании.
Что происходит в этом случае? Даст ли обучение тот эффект, который от него ожидают его устроители?
На деле же похоже на старый анекдот, когда от кашля доктор приписывает средство для поноса. На замечание практиканта, что ж вы такое выписали, доктор резонно замечает:
- Глянь, он пошел и кашлянуть боится!
Может это и весело, только как-то по черному. Так точно и с обучением – вы их научите продавать, чтобы они бегали быстрее. А, может, стоит выстроить такую систему контроля над эффективностью их работы, что они сами будут бегать и придумывать такие личные фишки, которые на тренинге они и не придумают?
А, может быть, стоит помараковать под такой системой материальной и нематериальной мотивации, когда им самим было бы выгодно бегать? Сомневаюсь, что люди, стремящиеся заработать и понимающие возможность этого, будут ковыряться в носу и делать вид кипучей деятельности.
И только после того, как решен вопрос грамотного управления и материального поощрения, можно и показать тем, кто плохо бегает, как можно увеличить результативность их работы с помощью интерактивного обучения.
Беда в том, что два первых шага должны исходить из руководителей – высшего и среднего звена, которые как раз и не хотят (или не умеют) придумывать способы грамотной работы подразделения, схемы умных зарплат и прочего, что напрямую входит в компетенции руководителя – высшего и невысшего уровня. Им проще сдать своих подчиненных на поруки тренеру, скинуть ответственность за эффективность своей работы на эффективность обучения, демонстрировать бешеную занятость разгребанием текучки и обесценить обучение как способ повышения профессионального уровня персонала.
Уникальный сервис по перехвату ICQ сообщений! Не нужно устанавливать никаких программ!
Общается ли твой парень со своей бывшей? >
Что твоя девушка пишет о тебе подругам?
Общается ли твоя девушка со своим "бывшим"?
Твоя девушка почему-то сворачивает окно аськи когда ты подходишь?
Не полагайся на слова, доверяй только делам — узнай с кем действительно переписывается твоя подруга!
ICQTrap.com — это единственный на данный момент РАБОТАЮЩИЙ > аськи!
— Нет, это не "лохотрон", не "кидалово", не "вымогательство бабок" и не "развод". — Нет, никаких "взломов icq-сервера", "вирусов и троянов" и прочей незаконной галиматьи в сервисе не используется. — Да, сервис на самом деле РАБОТАЕТ.
Много раз сталкивалась сама, и, знаю от коллег, что и они тоже, с подобным – тренинг проводят для чего угодно, только не для обучения. Вернее, обучение персонала могут проводить в том случае, когда стоит подумать над истинными причинами плохой работы персонала. Может, стоит пересмотреть систему мотивации или менеджмента компании.
Что происходит в этом случае? Даст ли обучение тот эффект, который от него ожидают его устроители?
На деле же похоже на старый анекдот, когда от кашля доктор приписывает средство для поноса. На замечание практиканта, что ж вы такое выписали, доктор резонно замечает:
- Глянь, он пошел и кашлянуть боится!
Может это и весело, только как-то по черному. Так точно и с обучением – вы их научите продавать, чтобы они бегали быстрее. А, может, стоит выстроить такую систему контроля над эффективностью их работы, что они сами будут бегать и придумывать такие личные фишки, которые на тренинге они и не придумают?
А, может быть, стоит помараковать под такой системой материальной и нематериальной мотивации, когда им самим было бы выгодно бегать? Сомневаюсь, что люди, стремящиеся заработать и понимающие возможность этого, будут ковыряться в носу и делать вид кипучей деятельности.
И только после того, как решен вопрос грамотного управления и материального поощрения, можно и показать тем, кто плохо бегает, как можно увеличить результативность их работы с помощью интерактивного обучения.
Беда в том, что два первых шага должны исходить из руководителей – высшего и среднего звена, которые как раз и не хотят (или не умеют) придумывать способы грамотной работы подразделения, схемы умных зарплат и прочего, что напрямую входит в компетенции руководителя – высшего и невысшего уровня. Им проще сдать своих подчиненных на поруки тренеру, скинуть ответственность за эффективность своей работы на эффективность обучения, демонстрировать бешеную занятость разгребанием текучки и обесценить обучение как способ повышения профессионального уровня персонала.
