Первая книга этих авторов мне понравилась, и поэтому я с радостью взялся за вторую. Дополнительным стимулом было то, что начав свою жизнь с поколением "и мне — и мне — и мне", дорос до стремления к "настоящему-настоящему-настоящему".
О чем книга. В 1984 году компания Coca-Cola, рассчитывая увеличить продажи, создала новую формулу своего напитка. На дегустационные испытания было потрачено $4 млн. Вкус сладкой жидкости понравился 55% из 191 тыс. участников проб. В 1985 году гигант начал торговать New Coke, но сразу же получил десятки тысяч негативных откликов. Кривая продаж устремилась вниз, и через три месяца эксперимент был прекращен. Это был настоящий гол в собственные ворота! Проект провалился не потому, что на вкус новая кока была хуже предыдущей. Нет, она была вкуснее, слаще – больше похожа на Pepsi. А потому была полностью фальшивой, не настоящей!
Сегодня все чаще компании совершают подобные ошибки. Почему? Книга раскрывает этот нам этот тренд и описывает замечательные примеры, где уникальность каждого потребителя рассматриваться производителем не в качестве узкого сегмента, а повседневной практики. Практики, в которой умение генерить вибрацию симпатии между предложением и покупателем, если сегодня и выглядит движением мавериков, то послезавтра, по мнению авторов, станет вынужденной необходимостью. В результате книга получилась сфокусированной не на мотивации продавцов, а на механизмах оценки восприятия мотивов потребителя и внедрения стратегий аутентичности.
Полезности. Книга продолжает для меня тему "". В ней собраны примеры из множества отраслей и компаний со всего мира. И поэтому она является замечательным источником идей для совершенствования бизнеса. Для себя: в процессе прочтения книги у меня родилось следующее : Я знаю, как сделать бизнес естественным, без антагонистических противоречий, растущим естественно, без анаболиков.
Метафоры. Их в книге практически нет. Хочу привести пару, которые мне понравились.Первая. "Относитесь к своему портфелю экономических предложений как к саду и следуйте совету эксперта по садоводству Маурин Гилмер: "Он (сад) никогда не должен выглядеть так, будто он подрезан". При помощи этой невидимой обработки внедрите в ваши предложения элементы или свойства природы, не разрушая и не роняя своего достоинства". Вторая. "Чтобы не восприниматься неаутентичным, откажитесь от кровосмесительных бизнес-сделок, которые могут поставить под подозрение ваши истинные цели".
Нужна – не нужна. Книжка нужна! В первую очередь тем, кто ищет возможность опередить своих конкурентов. Но этого хотят все! Авторы сами конкретизируют, кому нужны идеи книги, вычеркивая из списка те компании, которые до сих пор поддерживают высокозатратную структуру или бьются за эффективную систему поставок, предлагая товары более низкого качества. Им лучше сконцентрироваться на основах, а уж добившись лояльности клиентов, вдохновения Сотрудников и восхищения акционеров задуматься об императиве аутентичности.
Благодарности. За предоставленную книгу огромное спасибо Стасу Давыдову и издательству .
Джеймс Гилмор, Джозеф Пайн II. Аутентичность. Чего по-настоящему хотят потребители. – Санкт-Петербург: BestBusinessBooks, 2009. – с.347.
Работать стоит только с теми, кому можно доверять и на кого вы можете положиться в решении задач.
Работать с людьми и постоянно думать, что Вас вот-вот подведут или поставят в сложное или неудобное положение, себе дороже. Не надо также тянуть людей на себе.
Часто сложно сразу расстаться с сотрудником, который постепенно превращается в балласт. Вы получаете этакий «чемодан без ручки», который и выкинуть жалко, и тащить неудобно.
Почему расстаться жалко, понятно — вы его нанимали, тратили время и силы на обучение, адаптацию, развитие. Но когда он постепенно начинает Вам рисовать «чукотское народное жилище — вигвам» и не собирается отказываться от своего творчества, пора с ним прощаться.
Попытки поговорить, конечно, важны, и человеку важно давать шанс на изменение ситуации, но только на самых первых этапах.
Адекватный сотрудник воспользуется этой возможностью; тот же, кто не хочет этого, будет продолжать в том же духе, в результате все равно покинет компанию. Только вот расстаться мирно или без разочарований может не получиться.
Не тренируйте свою силу воли, пытаясь работать с теми, кто является неудобным для вас человеком — здесь это неуместно!
С уважением,
Александра Савина
«Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Вас Наверняка Интересует Программа Обучения Руководителей, Ведь, По Мнению Экспертов, Это Самая Востребованная Тема 2010 Года?» « Если Это Так, Посмотрите Готовую Программу Тренинга ».
Лента ру сообщает, что Россия занимает ведущее место по спаду интереса к обучению по программам MBA. Чем это может быть обусловдено? Общим спадом в экономике? Или осознанием того, что MBA в том виде который есть сейчас,заточенные под западные стандарты бизнес-образования, в России не работает? Или же в неэффективности самодисциплины студентов, еще недавно списывающих со шпаргалок в университетах и относящихся к образованию как к ритуалу, имеющего целью лишь получение заветной "корочки"? Есть ли здесь люди, получавщие МБА (МДА) квалификацию? Ваше мнение?
По своей деятельности мне много приходилось обучать: на тренингах, внутри компании, обучаться самой. Вот такая специфика деятельности. Обучение — это и есть моя работа.
Анализируя свой прошлый опыт, я вспомнила, что учиться лично у меня люди не всегда были готовы. Несмотря на мои знания, определенный опыт и умения. Причина была банальна — не может молодая девушка учить взрослых людей. Вот такие стереотипы.
Особенно интересная ситуация, немало удивившая меня, произошла с одной из коллег, взрослой женщиной, с которой мы ездили на встречи к клиентам.
Так, выйдя с одних переговоров, она долго удивлялась тому, что компания не хочет работать с ней, просто потому, что она оказалась для них недостаточно… взрослой, да, именно, просто не подходила по возрасту.
Она не могла никак понять, почему возраст стал помехой, когда ее опыт и знания не просто подходят этим клиентам, а даже превышают их потребности, и она могла бы быть им полезна. Закончила она свои размышления фразой: «Странная ситуация, вот я всегда использую возможности учиться, и даже если человек младше меня, но более подготовленный, опытный, я всегда буду рада поучиться и у него. Вот я же училась у Вас».
Тут уже удивилась я. К сожалению, я не могла разделить ее мнение, ведь в наших профессиональных взаимоотношениях была та же проблема. Эта сотрудница никак не хотела воспользоваться моими знаниями, перенять опыт и облегчить себе работу, просто потому что считала меня слишком юной, для того чтобы учить ее. Даже если она признавала за мной наличие более профессионального опыта, перенять его она никак не хотела.
Так мы и расстались ни с чем.
А что Вам мешает учиться у других людей?
С уважением, Александра Савина
«Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
Вчера я встретил знакомого, который жаловался, что их руководитель отдела продаж рекламы не заинтересован в продажах. Его не водушевляют продажи ни мелкие, ни крупные. То есть, как говорится, "глаза не горят". Конечно, при таком подходе добиться больших успехов невозможно. И мы начали спорить, каким способом эффективно стимулировать деятельность сотрудника в интересах фирмы.
Предположим, про начальника отдела продаж рекламы вывод напрашивается такой, что нужно его зарплату привязать к сделкам. Хорошо, а для руководителя службы маркетинга? А для бухгалтера? Для инженера? И так далее.
Предлагаю опрос. Понятно, что надо использовать не один способ, а несколько, но на чем вы бы делали акцент, если бы нужно было выбрать что-то одно?
В жж недавно появился новый интересный блог </a></font></b></a>
Глеб Архангельский — человек и пароход весьма известный. Гуру российского тайм-менеджмента, автор многочисленных бестселлеров по управлению временем. Дневник его неожиданно глубокий, содержательный, не дублирующий содержание книг и статей, с интересными душевными постами и размышлениями о частной жизни. Сейчас он активно осмысляет и разрабатывает тему всех видов удаленных работ и коммуникаций. Вот от этой статьи " про "управляемость управляющего" я чуть не прослезилась, такая простая и нужная вещь.
Уважаемые участники сообщества! Я хотел бы провести небольшое исследование на тему того, важно ли чего-то хотеть в жизни. Все мы, скорее всего, согласимся, что важно. Но я ни разу не встречал статистического подтверждения того, что наличие мечты к чему-то приводит. Когда читаешь биографии знаменитых людей, выясняется, что ничего конкретного они в основном не хотели. Исключение — Владимир Довгань, он сам признаётся, что мечтал стать директором колхоза. И то не сбылось )))
Так вот, если Вам также хотелось бы получить ответ на этот вопрос, то я хотел бы спросить Вас о нескольких вещах. Всего вопросов будет шесть. Я понимаю, что отвечать развёрнуто на шесть вопросов подряд трудно. Так что ответьте, пожалуйста, пока только на один.
Как Вы считаете, нужно ли иметь в жизни цель?
P.S. Этот вопрос был задан в нескольких сообществах, где, как мне показалось, люди участвуют в дискуссиях. PP.S. Спасибо за Ваше внимание!
посоветуйте, пожалуйста, литературу на тему "Автоматизированное рабочее место менеджера". Есть ли вообще книги на эту тему и какие комплексные программы можно использовать для автоматизации рабочего места?
Есть такое понятие, как Bottom of Pyramid, или же самая неплатежеспособная часть мирового населения. Эти люди зарабатывают менее $3000 в год, а их численность достигает 4 миллиардов на нашей планете. И тем не менее, некоторые компании с успехом концентрируют свои услуги именно на этой группе потребителей.
Пример 1. Unilever.
Они проводят в развивающихся и неразвитых странах (в Африке, Индии, юго-восточной Азии) с большим процентом детских заболеваний и, как следствие, с высоким уровнем смертности, социально-пропагандистские программы по использованию гигиены. А в частности, мыла.
В начале они находят местных партнеров — правительства, государственные органы и игроков частного бизнеса. После чего, заручившись их знанием проблематики, культурных особенностей, а также, поддержкой, проводят промо-акции среди детей, семинары, специальные события, и приучают людей пользоваться мылом. По сути, они делают долгосрочную промо-акцию, в ходе которой в выигрыше и компания, и правительство, а главное, дети, которые получают возможность по недорогим ценам пользоваться спасительной вещью.
Сам же Unilever первым выходит на им же созданный рынок, потенциал которого трудно недооценить. А как известно, кто выходит первым, имеет в течение долгого периода времени очень прочные позиции.
Пример 2. Allianz.
Немецкий финансовый концерн основывает в Индонезии дочернюю страховую компанию, компанию, которая специализируется на лоу-кост страховках. Минимальные ставки — менее чем от 1 доллара в месяц, а застраховать можно жизнь, здоровье, а главное, имущество. Да-да, ведь Индонезия представляет собой "горячую" точку — то ураганы, то вулканы, то наводнения. Люди боятся и готовы страховать себя от ненастей. Выплачивает фирма около 100 долларов (в среднем) за приченение вреда здоровью или смерти, что для бедной Индонезии — коллосальные деньги. Именно поэтому компании начали верить (коррупция в стране еще та, и доверия к страховщикам прежде не было), и вот уже 30000 жителей подписали контракты на бюджетные страховки.
Allianz оценивает потенциал своего рынка в Индонезии в 40 миллионов клиентов, и имеет все шансы завоевать его, поскольку в стране доверяют не страховым компаниям, а именно Allianzу.
Вопрос. А вы случайно не знаете, есть ли компании, сосредотачивающиеся на Bottom of Pyramid в России? И если да, то в каких областях они работают?
И как вы оцениваете, строят ли они подобные планы в захвате доли рынка и последующей привязке клинетов, или же просто так исторически сложилось?
Заранее благодарен!
PS Первое, что пришло в голову из России: "Пятерочка", "Копейка", "Скай Экспресс", "Форус Банк"(дают микрокредиты от 300 $), "Лада ВАЗ", "Сбербанк" (вроде как тоже дают микрокредиты), Магазины "Твое", "Камелот".
В новостях ОРТ, 21.01.2010, Министр Кудрин высказался в том смысле, что кризис продолжается и надо, мол, быть настороже. Господа хорошие, Все, что мы наблюдали за эти годы — это всего лишь предупреждения о том, что мировая финансовая система и не сбалансирована, и не имеет реальные работающие защитные механизмы, и, в принципе, не справляется с требованиями времени. В 2010 году в России ожидаются массовые сокращения рабочих мест, что гарантированно произойдет: нет механизма вынудить/заставить/принудить предпринимателей любого уровня содержать рабочих, сохранять рабочие места при фактических убытках. Последствия понятны. Все так же будет происходить и в мире. В 2011 году кризис начнется, при чем масштабный! Ибо за это время ни финансовый, ни политический мир не предложил ничего значимого по преодолению того "прибоя", который прошел как предупреждение! Это все еще цветочки... Длиться нынешний кризис будет до 2014 года. Так как 3 года финансовые институты будут переживать "цунами" кризиса и в общем становится понятным, что решение так и не будет найдено и применено. Все будет гораздо проще: политическая и финансовая мировые системы скатятся на более низкий управленческий уровень, в котором не стоят вопросы мировой глобализации и посему процессы известны, понятны, традиционны. Можно жить. Так и будем.
В обнародованном докладе «Глобальный прогноз 2010» эксперты Всемирного банка предсказывают, что рост мировой экономики в нынешнем году может составить около 2,7%, однако предупреждают, что пройдут годы, прежде чем экономика полностью оправится от последствий кризиса.
Как сообщил в интервью Би-би-си один из составителей доклада Эндрю Бернс, 2009 год был одним из самых плохих в истории: «Сокращение глобального ВВП составило 2,2%. Такого падения мы не наблюдали за все время, что мы составляем обзоры».
Но, по мнению эксперта, 2010 год можно смело назвать годом восстановления экономики. В последних двух кварталах минувшего года в некоторых как развитых, так и развивающихся странах уже наблюдались тенденции к росту.
Однако наметившееся восстановление может замедлиться уже во втором полугодии из-за сворачивания программ по стимулированию экономики, предупреждает Всемирный банк.
Тем не менее, на 2011 год прогноз роста составляет 3,2%.
«Все будет зависеть от того, как правительства различных стран отнесутся к мерам по стимулированию экономики, которые были двигателем восстановления в 2009 году», — говорит Эндрю Бернс.
«Все будет зависеть от того, как правительства различных стран отнесутся к мерам по стимулированию экономики, которые были двигателем восстановления в 2009 году», — говорит Эндрю Бернс.
«В 2010 году, эффективность этих мер будет снижаться, — продолжает эксперт. – Поэтому мы ожидаем снижения темпов роста экономики. Другое дело, будет ли это происходить при одновременном росте потребительского спроса и инвестиций, или падение затронет экономику в целом, и мы окажемся перед угрозой повторной рецессии».
Россия — исключение из правил
Что касается России, то эксперты Всемирного банка более не считают ее одним из лидеров роста. В 2010 году они прогнозируют для экономики России увеличение в 3,2%, однако в 2011 ожидается снижение темпов — до 3%.
Российские инвесторы смогут покупать бумаги иностранных компаний и инвестиционных фондов на российских торговых площадках, сообщает РБК daily.
Федеральная служба по финансовым рынкам разработала соответствующий приказ, который дает право зарубежным компаниям размещать свои акции и облигации в системе РТС и ММВБ. Продавать свои бумаги в России смогут не все эмитенты, а только те, кто уже имеет листинг на одной из ведущих бирж мира либо соответствует показателям ликвидности и инвестиционного риска.
Согласно проекту ФСФР дать зеленый свет предполагается любым иностранным эмитентам, акции или облигации которых листингованы на одной из ведущих мировых бирж. В списке 22 торговые площадки, среди них не только популярная у российских эмитентов LSE, но и биржи ряда азиатских стран, а также Австралийская биржа и Фондовая биржа Сан-Пауло. Как заявил РБК daily глава ФСФР Владимир Миловидов, решение о допуске таких иностранных ценных бумаг будут принимать сами российские биржи. Вместе с тем отметим, что ФСФР не включила в перечень ни одной площадки стран СНГ.
Впрочем, для эмитентов из стран бывшего СССР, желающих разместиться в России, есть другой выход. Регулятор может дать допуск узбекским облигациям или акциям грузинских предприятий, если они соответствуют определенным критериям ликвидности и надежности. "Необходимы были критерии определения качества и надежности таких бумаг. Мы разработали два показателя — ликвидности и инвестиционного риска иностранных ценных бумаг, которые сравниваются с аналогичными бумагами, уже обращающимися на российских площадках", — рассказал Владимир Миловидов. Так, согласно проекту ФСФР, например, для оценки инвестиционного риска облигаций будет применяться кредитный рейтинг международных агентств.
Кроме того, ФСФР подготовила российским инвесторам еще один сюрприз: они смогут приобретать на торговых площадках бумаги иностранных биржевых фондов (Exchange traded funds). Чтобы торговаться на российских биржах, фонду необходимо иметь минимум двух маркетмейкеров, которые возьмут на себя обязательства по выставлению котировок. При этом минимальный ежедневный объем заявок на покупку ценных бумаг, выставленных маркетмейкером, должен составлять не менее 5% стоимости чистых активов фонда. "Цифра по оборотам таких фондов была для нас достаточно спорной, 5% — это много для таких фондов.
Но пока мы решили такой уровень оставить и посмотреть, что скажет рынок", — говорит Владимир Миловидов. По его мнению, нововведение может быть интересно как компаниям, зарегистрированным за рубежом, основные активы которых находятся в России, так и эмитентам из стран СНГ.
"Понятно, что российские инвесторы тем или иным способом уже участвуют в иностранных компаниях, но появление бумаг зарубежных компаний на российском рынке — это еще один шаг в сторону его прозрачности", — говорит гендиректор ФК "Открытие" Михаил Беляев. По его словам, пока сложно прогнозировать, насколько высоким окажется спрос инвесторов. "Но думаю, что те же биржевые фонды будут интересны для институциональных инвесторов, например НПФ, которым важно диверсифицировать свои портфели", — полагает г-н Беляев.
Лучшие книги и учебники, собранные во время учебы в Финансовой Академии при Правительстве РФ (г.Москва) и Башкирской Академии Государственной службы и Управления (г.Уфа)
Экономика
1. Экономикс: принципы, проблемы и политика: Пер. с 14-го англ.изд. Макконнел К.Р., Брю С.Л. М.: ИНФРА-М – 900 руб. 2. Современная микроэкономика: анализ и применение. В 2-х т. Хайман Д.Н. М.: Финансы и статистика – 350 руб. 3. Экономическая теория: вопросы-ответы. Ключевые понятия. Логика курса: Учебное пособие. Борисов Е.Ф. М.: Юридическая фирма «Контракт», ИНФРА-М – 80 руб. 4. Экономика: 100 вопросов – 100 ответов: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Гуськова М.Ф., Стерликов П.Ф., Стерликов Ф.Ф. М.: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС — 150 руб. 5. Современная экономика: 100 экзаменационных ответов (экспресс-справочник для студентов вузов). Ростов-на-Дону: Феникс – 110 руб. 6. Основы экономики. Серия «Высший балл». Симионов Ю.Ф., Иванов Г.И., Пузиков О.С., Тузлуков О.Г., Гильяно А.А., Овсянникова И.П., Домрачеев Л.Б. Ростов-на-Дону: Феникс – 60 руб. 7. Экономика: Сборник задач. Волков С.Д., Корнейчук Б.В., Любарский А.Н. М.: Рольф – 70 руб. 8. Экономическая теория: Учебник Под общей редакцией заслуженных деятелей науки РФ, профессоров В.И.Видяпина, Г.П.Журавлевой.М.: Изд-во Рос.экон.академии – 160 руб.
Деньги, кредит, банки
9. Деньги, кредит, банки. Под ред. Лаврушина О.И. М.: Финансы и статистика – 300 руб.
Менеджмент, Маркетинг
10. Основы маркетинга: экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Федько В.П., Федько Н.Г. Ростов-на-Дону: Феникс — 90 руб. 11. Менеджмент в экзаменационных вопросах и ответах. Казначевская Г.Б. Ростов-на-Дону: Феникс — 100 руб. 12. 7 нот менеджмента Под ред. В.Красновой и А.Привалова. М.: Журнал Эксперт, Издательство ЭКСМО – 350 руб. 13. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. Вудкок М., Фрэнсис Д. "М.: ""Дело"" – 150 руб.
Финансы
14. Ценообразование в рыночной экономике: Учебник. Абрютина М.С. М.: Изд-во Дело и Сервис — 120 руб. 15. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб.пособие. Савицкая Г.В. Мн.: Новое знание — 290 руб. 16. Финансовый учет: Учебник Под ред. Проф. В.Г.Гетьмана. М.: — Финансы и статистика – 340 руб. 17. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. Бочаров В.В. М.: Финансы и статистика — 100 руб. 18. Управленческая экономика: Пер. с англ. Сио К.К. М.: ИНФРА-М – 450 руб. 19. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб.пособие. Басовский Л.Е. М.: ИНФРА-М – 130 руб. 20. Введение в финансовый менеджмент. Ковалев В.В. М.: Финансы и статистика. – 300 руб. 21. Финансы предприятий. Попова Р.Г., Самонова И.Н., Добросердова И.И. СПб,.: Питер – 80 руб. 22. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. Под ред.проф.Е.И.Шохина. М.: ИД ФБК-ПРЕСС – 150 руб. 23. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. Под ред. Е.С.Стояновой. М.: Изд-во Перспектива – 330 руб. 24. Финансы: Пер. с англ. Боди З., Мертон Р. М.: ИД Вильямс – 480 руб. 25. Управление финансами предприятия: Учебно-практическое пособие. Половинкин С.А. М.: ИД ФБК-ПРЕСС – 140 руб. 26. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ. Друри К. М.: ЮНИТИ-ДАНА – 2200 руб. 27. Управление современной компанией: Учебник. Под ред.проф.Б.Мильнера и проф.Ф.Лииса. М.: ИНФРА-М – 400 руб. 28. Оценка бизнеса: Учебник. Под ред.А.Г.Грязновой, М.А.Федотовой. М.: Финансы и статистика – 400 руб. 29. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. Крейнина М.Н. М.: ИКЦ «ДИС» — 100 руб. 30. Финансы. Учебник. Под ред. Проф. В.В.Ковалева. М.: ТК Велби. – 420 руб. 31. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб.пособие для вузов Мазур И.И., Шапиро В.Д. М.: Изд-во Экономика – 770 руб. 32. Международный учет: Учебное пособие. Бархатов А.П. "Издательско-книготорговый центр "Маркетинг"" – 170 руб.
Риск-менеджмент
33. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути сниения: Учебное пособие. Гранатуров В.М. М.: Издательство Дело и Сервис – 120 руб. 34. Риск-менеджмент: управление финансовыми рисками на основе анализа волатильности. Чекулаев М. М.: Альпина Пaблишер – 880 руб.
Инвестиции
35. Инвестиции: Учебное пособие. Г.П.Подшиваленко, Н.И.Лахметкина, М.В. Макарова и др. М.: КНОРУС – 260 руб. 36. Принципы инвестиций. Пер. с англ. Боди З., Кейн А., Маркус А. ИД Вильяс – 700 руб. 37. Инвестиции: Пер.с англ. Шарп У., Александер Г., Бэйли Дж. М.: ИНВРА-М – 650 руб. 38. Управление инвестициями: Пер. с англ. Фабоцци Ф. М.: ИНФРА-М – 750 руб. 39. Основы инвестирования. Пер. с англ. Гитман Л.Дж., Джонк М.Д. М.: Дело + Руководство по изучению учебника «Основы инвестирования» Л.Дж. Гитмана, М.Д. Джонка. Пер. с англ. Хеннигер Э., Крюгер .М. М.: Дело – 1400 руб. 41. Капиталовложения: Экономический анализ инвестиционных проектов / Пер. с англ. Под ред. Л.П.Белых. Бирман Г., Шмидт С. М.: ЮНИТИ-ДАНА – 500 руб. 42. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб.пособие. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. М.: Дело – 1000 руб. 43. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса): Учебник. Под ред.В.И.Кошкина М.: ИКФ «ЭКМОС» — 280 руб. 44. Стоимость компаний: оценка и управление. Коупленд Том, Коллер Тим, Муррин Джек М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» — 1800 руб. 45. Организация и финансирование инвестиций: Учебное пособие. Сергеев И.В., Веретенникова И.И., Яновский В.В. М.: Финансы и статистика – 120 руб. 46. Финансирование и инвестиции. Сборник задач и решений. Крушвиц Л., Шефер Д., Шваке М. СПб: Питер – 300 руб. 47. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. М.: Информационно-издательский дом «ФИЛИНЪ» — 150 руб. 48. Бизнес-план. Методические материалы. Под ред. Н.А. Колесниковой, А.Д. Миронова. М.: Финансы и статистика – 150 руб. 49. Сборник договоров. М.: Проспект – 40 руб. 50. Думай как Бенджамин Грэм, инвестируй как Уоррен Баффетт Лоуренс А.Каннингэм М.: Лори – 220 руб. 51. Руководство Богатого Папы по инвестированию. Кийосаки Р.Т., Лектер Ш.Л. "Мн.: ООО "Попурри"" – 150 руб.
Рынок ценных бумаг
61. Технический анализ товарных и финансовых рынков: Прикладное пособие. Эрлих А.А. М.: Финансист – 195 руб. 62. Технический анализ. Полный курс. Швагер Д. М.: Альпина Паблишер – 900 руб. 64. Рынок ценных бумаг и биржевое дело: Учебное пособие. Бердникова Т.Б. М.: ИНФРА-М – 80 руб. 65. Японские свечи: метод анализа акций и фьючерсов, проверенный временем / Пер. с англ. Грегори Л.Моррис. М.: Альпина Паблишер – 630 руб. 66. Как играть и выигрывать на бирже. Элдер А. М.: Диаграмма – 500 руб.
Страхование
52. Страхование: учебник для вузов. Шахов В.В. М.: ЮНИТИ – 100 руб.
Налоги и налогообложение
53. Налоги и налогообложение в Российской Федерации: Учебник для вузов. Пансков В.Г. М.: Международный центр финансово-экономического развития – 100 руб.
Статистика
54. Статистика финансов: Учебник. Под ред. В.Н.Салина. М.: Финансы и статистика – 330 руб. 55. Практикум по социально-экономической статистике. Сиденко А.В., Матвеева В.М. М.: Издательство Дело и Сервис – 40 руб. 56. Статистика в Excel: Учебное пособие Макарова Н.В., Трофимец В.Я. М.: Финансы и статистика – 90 руб. 57. Введение в эконометрию: Учебное пособие. Бывшев В.А. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ – 90 руб.
Политология
58. Политология и актуальные проблемы политической жизни современной России. Пляйс Я.А. М.: Город – 80 руб. Психология управления
59. Психология управления. Практическое пособие. Станкин М.И. М.: Бизнес-школа Инетел-синтез – 270 руб. 60. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Тарасов В.К. Л: Машиностроение. Ленинград.отделение – 140 руб.
Разное
67. Кандидатская диссертация. Методика написания, правила оформления и порядок защиты. Практическое пособие для аспирантов и соискателей ученой степени. Кузин Ф.А. М.: Ось-89 – 195 руб.
Лучшее
Р. Брейли, С. Майерс Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп-Бизнес – 5000 руб.
Справочник финансиста предприятия – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М – 150 руб. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ./Гл.ред. серии Я.В.Соколов. – М.: Финансы и статистика, 2001 – 250 руб.
Финансово-кредитный энциклопедический словарь/ Колл.авторов; Под общ.ред.А.Г.Грязновой М.: Финансы и статистика – 2000 руб.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. М.: Дело – 1250 руб.
Ченг Ф. Ли, Джозеф И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика. М.: ИНФРА-М – 1250 руб.
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ. М.: Финансы и статистика – 300 руб.
Колб Р.В., Родригес Р.Дж. Финансовый менеджмент. М.: Финпресс – 760 руб.
В рамках проводимого исследования лояльности и мотивации мы с коллегами "копаем" сейчас тему мотивации персонала.
Остро не хватает примеров неудачных систем мотивации. Если у Вас есть пример системы мотивации, которая не сработала так, как ожидалось , будет замечательно, если Вы сможете вкратце описать её здесь.
Конечно, это не обязательно система, которую внедряли Вы сами. И не обязательно система, которую внедряли для Вас. Ведь наверняка Вы можете вспомнить интересные примеры и из чужого опыта.
Большое спасибо!
P.S. Всем, кто ответит, и оставит свой e-mail, я пришлю обзор исследования, когда он будет готов. P.P.S. Если по какой-то причине тебе неудобно отвечать здесь, всегда есть
Сама я к консультантам обращаться не люблю, не потому, что нет необходимости, а потому, что, честно говоря, в компетентности большинства из них сильно сомневаюсь. Но иногда бывают ситуации, когда это просто необходимо. Хочу поделиться своим опытом, и, возможно, в ответ вы поделитесь своим, который будет мне полезен.
Все началось с того, что перед нами остро встала задача найти подходящего кандидата на позицию исполнительного директора. И все! Сложность заключалась в том, что это надо было сделать в другом городе. Так как на месте это делать проще и эффективнее, то сразу было принято решение обратиться к рекомендованному консультанту из этого города.
Консультант согласился и всячески заверял, что легко справится с этой задачей.
По прошествии нескольких дней консультант позвонил, но не для того чтобы рассказать о результатах, а с деловым предложением, суть которого заключалась в расширении нашего сотрудничества.
Он решил, что мы можем быть полезны друг другу, как, например, они с Иван Ивановичем. Не сразу было понятно, что имелось в виду, но консультант объяснил, что побывал на нашем сайте и ему очень понравилось наше портфолио, и если бы мы порекомендовали его своим клиентам, то он бы подъехал и с удовольствием их проконсультировал. Тем для консультации у него оказалось много, от разработки стратегии до коучинга руководителей. Пришлось его расстроить и в этой услуге ему отказать.
Спустя еще небольшой промежуток времени, консультант снова позвонил и предложил на нашу позицию свою кандидатуру, правда, честно предупредив, что использовать его в полном объеме будет сложно, так как аналогичную услугу он уже оказывает другой компании. Поэтому мы на него можем рассчитывать только в качестве консультанта-руководителя. От этого предложения тоже пришлось отказаться.
Третье, по словам консультанта, «золотое предложение» созрело в его голове всего через пару дней после второго. На интересующую нас позицию взять его хорошего знакомого, по формальным признакам никак не соответствующего нашим требованиям, которому, в свою очередь, за наш, естественно, счет консультант станет коучем. В конце, чтобы прервать паузу, которая от недоумения повисла в телефонной трубке, консультант уверенно добавил, что нам от этого все равно никуда не деться.
Иногда у меня возникает стойкое убеждение, что в консалтинг идут исключительно люди, которые уверены, что все вокруг, мягко говоря, не такие умные, как они. Но, к сожалению, ума у них только и хватает, чтобы придумывать схемы по облапошиванию клиентов.
Конечно, зачем выполнять работу по поиску кандидата? Это трудно, долго, неинтересно, а главное, здесь есть конкретный измеряемый результат, за который нужно нести ответственность. За результаты руководителя, которому ты являешься коучем, никто с тебя ничего не спросит. Поэтому это куда более привлекательное занятие.
Поэтому найти кандидата на позицию исполнительного директора в другом городе с помощью консультанта у нас пока не получилось.
Может, у вас есть опыт решения подобной задачи? Поделитесь! Может быть, вы знаете более эффективные способы мотивации консультантов на выполнение подобных задач?
— Печку… — Ломать? — Почему ломать, белить! Фильм «Девчата»
Многие люди говорят о развитии, постоянном совершенствовании себя, и даже если этого и не делают, то поговорить об этом немалому числу людей всегда приятно.
Наверное, где-то на подсознательном уровне, а может, даже на генетическом, у нас заложена потребность в изменениях, собственном совершенствовании, развитии. Но объективно, людей, стремящихся к самореализации, всего 3 % от всего человечества.
«Немного», — скажете Вы. Но ведь хорошо, что и они вообще есть!
В нашей компании есть ключевая ценность «Развитие». Безусловно, при отборе персонала, обучении, да и в целом в своей жизни и деятельности мы руководствуемся этой ценностью.
Так, однажды я была свидетелем одного разговора между сотрудниками, первый спросил: «Я очень хочу изменить в себе определенные вещи, избавиться от некоторых своих особенностей». На что другой ему ответил: «Да просто возьми и избавься от этого».
Казалось бы, чего проще, действительно, возьми да изменись. Но не все так просто, как кажется.
Человек может гармонично развиваться исключительно на «природном материале», то есть наиболее эффективным он может быть только в том случае, если совершенствует то, что ему дано от природы.
Но если ему вдруг пришло в голову стать кем-то совсем противоположным и развивать в себе качества, совершенно не свойственные ему, он просто загонит себя в угол, заработает стресс, а необходимых изменений так и не дождется.
Он все время будет скатываться в привычное для него поведение. А сохранение нового будет требовать от него постоянных усилий. А как известно, в постоянном напряжении, стрессе и неопределенности человек долго находиться не может.
Вы не можете изменить себя, просто взяв — и «вытащив из себя кирпичик и выкинув его»: возможно именно на нем держится ваша личность, все умения, компетенции.
Нельзя сломать несущую стену, и не стоит перегружать слабое звено в цепи, его надо беречь и знать об этом.
А вы предпочитаете революций или эволюции в развитии?
С уважением, Александра Савина
«Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: «Хотите Всегда Успешно Проводить Тренинги?» «Тогда Подпишись На Бесплатный Курс »
Зашла в кафе на филфак СПбГУ выпить кофе, и удачно села за столик, за которым сидели две женщины — одна явно преподаватель, а вторая студентка, или аспирантка, — и вели интересный разговор.
Преподаватель рассказывала студентке, что она знавала одного профессора филологии из МГУ, человека образованного и общительного. Так вот, как-то он с ней завел такой разговор: — Знаете, дорогая моя, а теперь, пожалуй, я соглашусь с вашим великим Достоевским! Люди действительно делятся на тварей дрожащих и право имеющих. Только в его времена их было 60 на 40, в мою молодость 70 на 30, а сейчас уже 80 на 20. Для меня это все те, кто говорят «звОнить», «брАчущиеся», «тортЫ», «кушать» и т. д.
— Так вот, — продолжала она. — Много времени прошло после той беседы, я уже забыла о нем, и тут один человек, который был мне небезынтересен, предложил: «Пойдем кушать?», — и в голове моментально пронеслась мысль: «Эх, значит к 80!»
"Буддизм предлагает список из «7 качеств идеального человека», который применим в равной степени и к лидерству", - утверждает Далай-лама в своей книге "Путь истинного лидера", недавно вышедшей в издательстве "Эксмо".
Итак, качества истинного лидера — это
Понимание принципов и причин
Лидеры осознают, какой долг и какую ответственность возлагает на них положение, а также какие трудные задачи им предстоит решать. Лидеры должны уметь определять причины возникающих проблем и находить принципы, применение которых позволит решить эти проблемы. Например,проблема может быть связана с отсутствием самодисциплины. Если дело именно в этом, лидер должен знать, что ему необходимо сделать, для того чтобы исправить ситуацию. Понимание целей и результатов Лидеры понимают смысл и цели принципов, которых они придерживаются; они понимают задачи, которые им приходится решать; они понимают причины, лежащие в основе их действий. Лидеры знают, какие последствия будут иметь их поступки — положительные или отрицательные. Такая дальновидность особенно важна для лидера в случае, когда он рассматривает возможность совершения действий, результат которых будет получен только в долгосрочной перспективе, или когда он настаивает на совершении непопулярных действий. Понимание самого себя Лидерам известно, какими сильными качествами они обладают, каковы их познания, установки, способности и достоинства; они умеют вносить коррективы в свой характер и совершенствовать его. Кроме того, лидеры должны осознавать ограниченность своих знаний о том, чем занимается компания, а также понимать, какое влияние деятельность компании оказывает на многочисленные заинтересованные стороны. Лидеры должны стремиться к получению знаний. Понимание умеренности Лидеры осознают необходимость умеренности в словах, в работе и в действии. Они выполняют свою работу, понимая ее цели и предвидя результаты. Они не работают только для удовлетворения собственных потребностей и достижения собственных целей; их деятельность ориентирована наполучение преимуществ для всей организации, за которую они несут ответственность. Понимание места и времени Лидеры знают, как правильно выбирать место и время для совершения тех или иных действий или встреч с другими людьми, — иными словами, они понимают, что и как должно быть сделано, и выполняют это точно и в надлежащее время. Для этого необходимо уметь планировать свое время, и эффективно его использовать. Кроме того, лидеры должны быть проницательными, или, проще говоря, уметь выделять из всей массы вопросов действительно важные, и заниматься их решением. Для лидеров очень важно избегать напрасной траты времени на второстепенные дела. Понимание организации Лидеры должны относиться к своей организации следующим образом: люди, которые в ней работают, придерживаются определенных правил и норм; у них есть своя культура и традиции; у них есть потребности, и эти потребности необходимо должным образом удовлетворять, людям необходимопомогать, их необходимо обслуживать и обеспечить их достойным вознаграждением за труд. Лидеры должны понимать характер компании, и нести ответственность за развитие этого характера. Кроме того, лидерам следует знать, какие аспекты деятельности компании нуждаются в корректировке. Понимание людей Лидерам известно о существовании различий между людьми, и они осознают эти различия. Они знают, как строить эффективные взаимоотношения с людьми, чему можно у них научиться, как их хвалить, критиковать, что им советовать, и чему учить.
PricewaterhouseCoopers LLP (PwC) сегодня в Лондоне представила прогноз развития мировой экономики на ближайшие десятилетия.
Аналитики предсказывают смещение баланса сил в мире экономики в сторону развивающихся стран. Россия имеет все шансы к 2030 году стать ведущей экономикой Европы, считают аналитики. Через двадцать лет тройка мощнейших в экономическом смысле держав Европы, по их мнению, будет выглядеть так: Россия, Германия, Франция. Китай к тому времени обгонит США, а Индия, Бразилия опередят европейские страны. Россия окажется на пятой позиции. В десятку мировых лидеров войдет Мексика.
Эксперты PwC предрекают, что мировую экономику уже в ближайшие годы ожидает «геополитическая революция»: семерка развивающихся рынков (Е7), которую сейчас составляют Китай, Россия, Индия, Бразилия, Мексика, Индонезия и Турция, сменит привычных лидеров – индустриальные державы, входящие в «большую семерку» (G7), – США, Японию, Германию, Францию, Великобританию, Италию и Канаду.
Глава и старший партнер PwC Иен Поул: - Влияние Е7 уже сейчас огромно, и наш анализ показывает, что она обгонит страны G7, вопрос – когда... Согласно прогнозу PwC, к 2019 году группа Е7 догонит по своему совокупному ВВП «большую семерку». А еще через десятилетие, к 2030 году, превысит ее ВВП на 30%. Впрочем, значение имеет не только, когда экономическая табель о рангах будет перекроена, но и «какое влияние эти изменения окажут на бизнес и общество», как отметил Поул.
Аналитики — молодцы. Они всё правильно рассчитывают. Только... Умом Россию не понять, Аршином общим не измерить: У ней особенная стать - В Россию можно только верить.
Дай Бог нам верить в прогнозы аналитиков и в то, что мы снова не окажемся в каком-нибудь неадеквате... Ах, как хотелось бы.
Пролистал отчет АО АвтоВАЗ за 3 квартал. Бросаются в глаза следующие типичные для российского промпроизводства моменты.
1. Оправдание неудач общим кризисом мировой и российской промышленности , а так же чуть ли не перестройкой в которую под шумок простили дебиторскую задолженность, но никак не провальным маркетингом, устаревшими технологиями и коррупцией 2. Все нематериальные активы оценены в 12 миллионов рублей (из которых 8 уже самортизированно). Честно говоря, я думал, что этот синий овал стоит дороже :) 3. Повышение конкурентоспособности выпускаемых авто рассматривается как исключительная мера в ответ на отмену НДС с продаж подержанных авто и возможного вступлению России в ВТО 4. Судя по количеству судебных разбирательств с участием АвтоВаза, здорово живут на предприятии только его юристы. 5. О кредитных рейтингах, присвоенных АвтоВАЗу, организация скромно умалчивает :) Правильно! АвтоВАЗ вне рейтингов. Все равно сумма нулей в госпомощи, видимо, определяется на рулетке где-то за красной стеной.
Господа менеджеры, какие прогнозы на будущее авто-гиганта?
Данная заметка откроет небольшой цикл постов, посвященных новоиспеченным руководителям.
Неважно, в каком возрасте человек становится руководителем, для него все равно данное начинание будет в новинку, а опыт придется наращивать абсолютно самостоятельно и быстро. И приобрести его, не совершив ошибок и не столкнувшись со сложностями, не получится.
Идея написать данный пост возникла не у меня, ее мне подал один из сотрудников. И она меня заинтересовала.
Я ведь тоже когда-то начинала приобретать подобный опыт, дался он непросто и не сразу. Было и много открытий, и разочарований, и даже потерь. Но все это оказались необходимые вещи, которые закалили меня и позволили сделать шаг вперед. На данный момент я не скажу про себя, что я готовый руководитель. Нет, мне еще многому предстоит научиться, и, может быть, что-то освоить повторно.
Среди моих знакомых тоже есть начинающие управленцы. И они тоже идут своим собственным путем, но есть вещи, которые оказались для нас общими и похожими. Я приглашаю и Вас присоединиться к будущему обсуждению и вспомнить свой опыт.
Те, кто уже состоялся на поприще руководства людьми — поделитесь своим опытом, расскажите о ваших успехах, а также предостерегите новичков от ошибок.
Молодые же руководители — поделитесь своими впечатлениями, первыми находками и, конечно же, первыми победами.
Так давайте вспомним наши первые шаги, впечатления и опыт, полученные на стезе управления людьми.
Расскажите о своих историях и примерах.
С уважением, Александра Савина «Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день»
19 ноября с 10.00 до 14.00 пройдет мастер-класс «» . Его ведущий — консультант , автор провокационной книги "" .
Мастер-класс будет полезен всем, кто хочет знать, как провести необходимые изменения в своей компании в безопасном режиме, как не совершить типичных ошибок, как найти и обезвредить источник сопротивления переменам.
Стоимость участия в 4-часовом мастер-классе — 5500 руб. Зарегистрироваться – или по тел. (495) 627-63-26 (Ринат)
Когда я только начинала руководить людьми, контроль давался мне наиболее сложно. Мне было сложно спросить людей результаты их работы и дать обратную связь по ним. Опыта у меня не было, да и в подчинении у меня были почти такие же «зеленые огурцы», как и я сама. Мне все время казалось, что я могу «пережать» людей, «переконтролировать». С опытом это прошло.
Все быстро встает на свои места, благодаря тому, что ответственность за работу подчиненных несешь ты.
И спрашивать будут с тебя, а не с твоих сотрудников. На мой взгляд, наиболее эффективная система контроля результатов и сроков работы. При этом результаты могут быть и промежуточными.
Некоторые юные руководители слишком боятся что-то «недоконтролировать», упустить, не понять, или просто из боязни быть обманутыми начинают контролировать все. Просто тотальный режим устанавливают. Это неэффективно.
Во-первых, все время руководителя тратится на данное занятие, и он уже не может решать свои задачи, по сути, сводя все управление только к контролю. Другие воспринимают контроль как ущемление себя и сотрудников, проявление недоверия и перестают контролировать вовсе. И это тоже фатальная ошибка.
Без контроля управление не может состояться как таковое. Руководитель просто «слеп» без данной функции, а это недопустимо. Без контроля ни ваша деятельность, ни деятельность вверенного вам подразделения и организации в целом не будет успешной.
Будьте эффективными — контролируйте!
С уважением, Александра Савина
«Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: Вас Наверняка Интересует Программа Обучения Руководителей, Ведь, По Мнению Экспертов, Это Самая Востребованная Тема 2010 Года? Если Это Так, Посмотрите Готовую Программу Тренинга .
Когда мы работаем с руководителями или проводим для них обучение, мы задаем им один вопрос-тест: «Как вы думаете, за что платят руководителю?» Так вот, опытные руководители всегда отвечают абсолютно верно: «Руководителю платят только за ответственность!» Молодому, еще не опытному руководителю бывает сложно сразу понять и принять то, что ответственность за ошибки своих подчиненных несет тоже он.
Вспоминаю свой первый опыт — когда я даже еще не была руководителем как таковым и лишь несла ответственность за небольшой проект, в рамках которого должна была управлять работой единственного «подчиненного», я не могла принять того, что за допущенные ошибки этого самого подчиненного спрашивают с меня, а не с него. В тот момент мне было стыдно и обидно, но понять я тогда не могла. Это понимание пришло позже.
Именно по этой причине молодым руководителям, еще недавним специалистам, проще все сделать самому, что называется, своими руками, а не полагаться на подчиненных. Ведь тогда он понимает, за что отвечает, и как он может влиять на свою работу.
Но без изменения отношения к зоне своей ответственности, принятия ее и овладения инструментами управления людьми с целью достижения необходимого результата сотруднику как руководителю не состояться вовсе.
А как Вы учились принимать на себя ответственность за результаты своей и чужой работы в качестве руководителя?
С уважением, Александра Савина
«Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
P. S.: Вас Наверняка Интересует Программа Обучения Руководителей, Ведь, По Мнению Экспертов, Это Самая Востребованная Тема 2010 Года? Если Это Так, Посмотрите Готовую Программу Тренинга .
10 января среди резидентов blogberg.ru (979 человек) был проведен опрос на тему: Было предложено проголосовать за известные зарубежные банки .По результатам опроса стало понятно, что резиденты в основном доверяют только себе (32.3 проц.) и уважают америнканский банк Goldman Sachs (44.6 проц.). Остальные банки особого доверия не внушают, ну может быть, за исключением JP Morgan Chase (9.2) .
Дополнительно проводилось рейтингование Российских инвестбанков и подразделений. Тут результат печальный. Ни один из отечественных инвестбанков не пользуется уважением и доверием профессионалов из Блогберга. Все получили отрицательный рейтинг.
ТОП худших банков возглавляет Финам (-8), потом следует Уралсиб Кэпитал (-7), третье место разделили Максвелл Капитал(-6) и ФК Открытие (-6). Таким образом, вывод можно сделать следующий — доверяйте себе, Goldman Sachs и обходите стороной Российкие инвестиционные банки.
Вчера нашел такой сервис и по-доброму охуел. Я уверен, что сайт скоро прикроют и программистов Контакта, которые допустили такую дыру уволят или хорошенько поимеют. Сайт конечно безполезный для меня (я слежкой не страдаю), но по сути открывает возможности читать любые сообщения любого юзера вконтакте. Для примера я заглянул в сообщения своей верной подруги и вот это сообщение мне не понравилось от тебя, Асечка (я понимаю, что мы с тобой давно не встречаемся, но направо и налево не нужно про меня всякое рассказывать. Спрячь свою ревность подальше...)
Один мой знакомый был назначен на должность руководителя. Опыта набираться пришлось самому, без какой-либо помощи со стороны. Первая сложность, с которой он столкнулся, заключалась в том, что работать пришлось с друзьями.
Когда они приходили в компанию, все были начинающими специалистами и выполняли одинаковую работу. После того как для моего знакомого на горизонте замаячила перспектива стать руководителем в этом отделе, его друзья были рады. Они поддерживали его, говорили, что будут ему помогать и не подведут его. Однако реальность все расставила по своим местам. Радость, которой в определенной мере были поглощены эти друзья, была связана исключительно с расчетом на то, что, после того как их приятель станет во главе отдела, можно будет расслабиться и получить, так сказать, официальное прикрытие своему безделью. Они надеялись, что работать можно будет меньше, а их профессиональная жизнь станет легче.
Но расчет оказался неверным. После того как их новоиспеченный руководитель-приятель не стал давать им спуску, ругал за ошибки, не давал расслабиться на работе, срывать сроки и делать некачественную работу, да еще и наказывал за опоздания, дружбе пришел конец. Разделять личное и профессиональное они не смогли. Стали копиться обиды и непонимание. В результате большинство вчерашних друзей пришлось уволить, а другая часть ушла сама.
Работать и дружить очень сложно, практически невозможно. А дружба между руководителем и подчиненным — это вообще вещь редкая и практически нереальная. В таких отношениях нужно уметь находиться, это целая работа, требующая внимания, понимания, умения разделять ситуации и адекватно понимать происходящее. Чаще дружеские отношения все же рвутся, и это нормально. Не надо переживать, значит, с этим человеком вам все равно не по пути.
Быть хорошим руководителем не значит позволять своим друзьям садиться вам на шею или манипулировать. А Вам когда-нибудь приходилось работать со своими друзьями? И насколько удачным был этот опыт?
С уважением, Александра Савина «Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».
«Деловое общение для главного бухгалтера (финансового директора)» 21 и 22 ноября
МЦ «КТК» приглашает посетить семинары «Технологии эффективного управления сотрудниками для главного бухгалтера (финансвого директора)» (21 ноября) и «Мастерство делового общения для главного бухгалтера (финансового директора)» ( 22 ноября).
Программы предназначены для Главных бухгалтеров, Финансовых директоров, а также для тех, кто стремиться ими стать.
В программах будут рассмотрены вопросы:
"Технологии эффективного управления"
- Управление как деятельность - Делегирование задач подчиненным - Ситуационное руководство - Виды и функции контроля - Правила похвалы и критики - Работа как средство реализации личных целей сотрудников. Основные принципы мотивации
"Мастерство делового общения"
- «Своя» и «чужая» работа. Как использовать разногласия для повышения эффективности работы компании? - Деловое общение как обмен информацией - Как ВСЕГДА быть уверенным в себе в деловом общении - Роль эмоций в коммуникациях - Конфликты в работе - Как сделать так, чтобы не быть «крайними»?
Более подробная информация на сайте www.mc-ktk.ru
Стоимость каждой программы 6000 руб. При посещении обеих программ скидка 10%
Предлагаем вашему вниманию проект "Виртуальный детектив" — это поиск по различным базам данных, имеющихся на нашем проекте. Это телефонные справочники, базы регистраций по месту жительства,социальные сети, сайты знакомств и др. Вам достаточно ввести ФИО человека или его телефон, e-mail и вы узнаете все об этом человеке. Для начала —
Безопасность бизнеса: основополагающие параметры Проблема корпоративной безопасности или безопасности бизнеса стоит перед любой организацией не зависимо от того, чем она занимается, где находится и сколько людей в ней работает. Она решается разными способами: где-то ее решает сам собственник компании или генеральный директор, где-то специально обученные люди или служба безопасности, некоторые компании пользуются услугами аутсорсинга по безопасности. Решение проблем безопасности имеет свои особенности в зависимости от того, чем занимается компания – сфера финансов, услуг или производства.
Эффективному построению системы защиты компании, как правило, мешает невысокий уровень знаний у сотрудников по этому вопросу, дефицит профессиональных кадров, способных эффективно построить систему безопасности компании, отсутствие практического опыта работы, должной литературы и учебных заведений, готовящих специалистов по безопасности коммерческого предприятия. Из опыта известно, что компания начинает задумываться о своей безопасности только после того, как возникли проблемы, и произошли финансовые потери. Этого можно и нужно избежать. В статье мы рассмотрим вопросы, которые, как правило, возникают перед руководителями, владельцами или ключевыми акционерами при построении системы безопасности бизнеса.
К объектам обеспечения безопасности обычно относятся: • бизнес-процессы; • руководство и персонал; • активы; • финансовые средства; • материальные ценности; • технологии; • информационные ресурсы; • репутация компании; • иные объекты. Возможные варианты субъектов обеспечения безопасности: 1. Обеспечением безопасности занимается руководство компании. 2. Обеспечением безопасности занимается сотрудник, у которого есть иные должностные обязанности (работа по совместительству). 3. Обеспечением безопасности занимается сотрудник, у которого эта работа входит в основные должностные обязанности (отдельная должность). 4. Обеспечением безопасности занимается Совет по безопасности (совещательный орган) и сотрудник, у которого эта работа входит в основные должностные обязанности. 5. Обеспечением безопасности занимается внешняя организация (абонентское обслуживание по вопросам безопасности). 6. Обеспечением безопасности занимается Служба безопасности. 7. Смешанный вариант из вышеперечисленных.
Задачи построения системы корпоративной безопасности: • обеспечение устойчивого функционирования компании; • предотвращение угроз безопасности компании; • защита законных интересов компании; • проведение охранных мероприятий; • защита информационных ресурсов компании; • иные задачи, исходя из объектов безопасности.
Каковы основные угрозы интересам компании? Под угрозой безопасности компании следует понимать потенциально или реально возможное событие, действие, процесс или явление, которое способно нарушить ее устойчивость и развитие или привести к остановке её деятельности.
Угрозы классифицируются как: • постоянные или временные; • внешние или внутренние.
В соответствии с общей теорией безопасности выделяют пять базовых угроз: • угрозы, связанные с конкурентной борьбой; • угрозы, связанные с человеческим фактором; • угрозы, связанные с деятельностью государства (коррупция, несовершенство законодательства, административный ресурс, политика и т. д.); • угрозы, связанные с организованной преступностью; • угрозы, связанные с техногенными и природными факторами.
Основные виды угроз предпринимательской деятельности:
1. Физические: • преднамеренные (кражи, нападения, взломы, проникновения на территорию и т. д.); • непреднамеренные (природные и технические).
2. Информационные: • преднамеренные (внутренние и внешние угрозы); • непреднамеренные (некомпетентность пользователя, ошибки при разработке программного обеспечения, халатность, отказы технических средств и т. д.)
3. Экономические. • преднамеренные (недобросовестная конкуренция, демпинг, промышленный шпионаж, шантаж и т. д.); • объективные (инфляция, конкуренция, экономические кризисы и т. д.)
4. Юридические: • целенаправленные (заведомо неправильное оформление договоров, документов и т. д.); • субъективные (юридические ошибки).
Угрозу можно классифицировать по различным основаниям и измерить их в количественных параметрах. Например, возможный ущерб оценивается числом погибших людей, потерявших (ухудшивших) здоровье, денежной суммой экономических потерь и т. д.
По степени вероятности угроза оценивается как: • реальная, где вероятность может быть подсчитана, например, исходя из статистики, экспертным методом, методикой группового SWOT анализа и т. д.; • потенциальная.
Моя деятельность в рамках корпоративного тренера включала участие в переговорах с бизнес-тренерами, которых мы приглашали для проведения внутреннего обучения сотрудников. Обсуждение этого вопроса с коллегами позволили накопить материал для анализа, провести первичную классификацию и выделить позиции, которые занимают тренеры, стремящиеся получить заказ. В переговорном процессе всегда присутствуют интересы взаимодействующих сторон. В данном случае это интересы компании и интересы бизнес-тренера.
Реализуя проект по обучению компания преследует определенные цели, а именно: провести обучение персонала в соответствии с планом, по возможности снизить затраты на обучение. Для меня, как представителя компании и лица, выбирающего исполнителя, был важен вопрос качества его работы и удовлетворенность участников.
Область интересов бизнес-тренера включала следующее: достижение результатов (профессиональный интерес), удовлетворение процессом и экономия ресурсов.
Как видим, интересы двух сторон совпадают: результативность (для компании: реализация плана обучения; для тренера: достижение целей обучения);
удовлетворенность процессом (для компании: удовлетворенность участников, для тренера: то же плюс его удовлетворенность процессом);
снижение затрат (для компании в экономическом плане, для тренера в виде сохранения эмоционального состояния и снижении времени на подготовку).
Всего возможно четыре сочетания исхода переговорного процесса. Рассмотрим их.
1. Интересы компании и тренера не учитываются. Что ж бывает, встретились случайно. Жаль времени. Вход для «таких» явно будет следующий раз закрыт.
2. Интересы компании учтены в меньшей степени, чем интересы тренера. Удивительно, но это возможно. Грамотный PR, регалии «звезды», рекомендации и готовая программа. Преимущества для компании? Закрыт пункт плана, можно спокойно отчитаться. Результаты обучения сомнительны, разве знакомство персонала с интересным человеком – пусть поучатся как надо себя продавать. Преимущества позиции тренера на поверхности: не надо создавать новое, время эффективно используется для проведения тренингов и, следовательно, укрепления своего положения. Все-таки и здесь не все однозначно: этого специалиста я, как организатор обучения, на проект не приглашу.
3. Интересы компании учтены в большей степени, а интересы тренера – нет. Обычно это происходит в форме настоятельного пожелания заказчика провести обучение в один день или в два дня включить материала больше, чем возможно охватить. Если тренер шел «на поводу» у компании, то в однодневный тренинг включалось все: и этапы продаж и телефон, и SPIN. Кому от этого было хорошо? Заказчику? Отчасти, формально обучение проведено, план выполнен, но результатов нет, следовательно, и нет прироста эффективности работы обученных сотрудников. Тренеру? Навряд ли, результат не достигнут, а формальный подход к работе губит профессионализм. Работа без результата удовлетворения не приносит. Если же тренер смело отстаивает свои интересы, то возникает четвертая ситуация.
4. Учтены интересы и компании, и тренера. Тренер четко отстаивает свою позицию по наполнению тренинга, методично объясняет, что программа тренинга «не резиновая», у нее есть методические ограничения. А шить 10 шапок из одной шкурки (помните мультфильм?) он не станет не при каких условиях. Даже ценой потери заказа. Он отвечает за качество своей работы. Переговоры длятся дольше, чем в первых трех случаях, но, как показывает опыт, специалист получает проект. А впечатляющие результаты, радуют заказчика и побуждают продолжить контракт с этим тренером и рекомендовать его другим как ценного специалиста.
С уважением, Марианна Шульченко бизнес-тренер компании «Провокация РОСТА»
То, что я напишу далее, относится, по большей части, к небольшой строительной или ремонтной организации. А также, для любого небольшого бизнеса, кроме, пожалуй, розничной торговли.
Для крупных игроков действуют несколько другие законы в силу большей массовости. Но некоторые механизмы могут быть использованы и ими.
Итак, почему Вам нужно обучать (мне просто не очень нравится слово "воспитывать") своих клиентов?
Во-первых, давайте определимся с тем, что я имею в виду. Обучение клиентов преследует своей целью изменение их поведения на то, которое Вам наиболее выгодно или приятно.
Вероятно Вы в своей практике сталкивались с ситуацией, когда мысль о том, что нужно встречаться с каким-нибудь особо неприятным заказчиком, портила Вам настроение. Как говорил старик Пэдди Лунд, иногда с большей готовностью перенесешь операцию на мозге, чем встречу с таким клиентом. Это может быть связано с личной взаимной или односторонней неприязнью, сложностями с общением у заказчика, несовпадением взглядов на жизнь и многим другим. Вы сами знаете, некоторые люди, как гвоздь, сами знаете, в чем...да, я имел в виду именно пятку.
И они предъявляют Вам неадекватные требования и претензии, опаздывают на встречи, грубят Вам, считая, что тот факт, что они Вам платят, дает им право вытирать о Вас ноги и пытаться Вас ограбить.
Я Вам скажу одну страшную, на первый взгляд, вещь, о которой я писал в книге "Как решить 10 основных проблем руководителя в строительстве и ремонте. Руководство к действию" (скажу по секрету, я готовлю вторую редакцию, и скоро она будет доступна). Вот эта вещь: от клиентов такого типа нужно избавляться. Да-да, это не ошибка. Именно избавляться. Не так, как в фильмах о гангстерах, конечно. Я обычно подкладываю такую свинью особо ожесточенным конкурентам. Самым большим сюрпризом для меня однажды было узнать, что у них именно с таким заказчиком все получилось. Сам того не желая, сделал доброе дело. Приятно.
Чаще всего таких клиентов можно опознать еще на этапе подготовки договора. Я писал в книге о самых ярких признаках таких заказчиков. С ними лучше не работать, если Вы не мазохист.
Но что же делать, спросите Вы, если и так заказов нет, и приходится радоваться даже моральным уродам со скандалистскими наклонностями, чтобы заработать хоть что-нибудь? Отвечу. Вам нужно обучать и перевоспитывать Ваших клиентов.
Вам нужно доводить до их понимания (но сначала понять самому), каковы условия, в которых Вам нравится работать. У заказчика должна возникнуть четкая и безусловная нейроассоциативная связь между его поведением и тем уровнем сервиса, который он получает. Рефлекс своего рода.
Для того, чтобы понять, как это возможно, Вам необходимо смириться с мыслью, что все заказчики разные. То есть это не аморфная однородная масса, которая платит Вам деньги. Это совершенно разные люди.
Одни пытаются прогнуть Вас на свой суровый манер и не приемлят сопротивления, от работы с другими Вы получаете обоюдное удовольствие и расстаетесь, унося теплые чувства в груди. Так вот. С разными заказчиками нужно работать по-разному. Это трактовка индивидуального подхода, которая несколько отличается от общепринятой. И отличие заключается в том, что она предполагает, что те, кто работает в Вашем бизнесе, включая и лично Вас, тоже немножко люди, а не роботы, созданные для ублажения всех подряд и реализации их безумных фантазий. Я очень хорошо отдаю себе отчет в том, что мысли, которыми я делюсь в этой статье, вступят в очень сильное противоречие с теориями клиентоориентированного бизнеса в том виде, в котором они распространены на сегодняшний день.
Я не спорю, что клиент — это тот, кто нас кормит, и относиться к нему мы должны с трепетом и обожанием. Я только хочу сказать, что время от времени нужно увольнять клиентов, которые приносят мало денег и много головной боли для Вас и Ваших подчиненных.
Я задам Вам провокационный вопрос: кто самый главный человек в Вашем бизнесе? Заказчик? Вы или лицемерите или не понимаете сути вопроса.
В Вашем бизнесе самый главный человек — это Вы. Вы создаете бизнес для того, чтобы достигать какие-то Ваши личные цели.
Вы уверены, что Вы их достигаете, когда Вам отравляют жизнь и портят настроение? Подумайте об этом.
Но это было только длительное вступление. Перейдем к основному действу.
Обучение клиентов — тонкий процесс, о котором можно написать с десяток статей в 3 раза больше этой, и все равно, не охватить всего.
Раскрою основную суть. Вы доводите до Вашего клиента все, что ему необходимо знать о том, какие стандарты взаимодействия Вы практикуете в Вашем бизнесе.
Каков будет характер декларирования этих стандартов, зависит от Вас и Вашего бизнеса. Вы можете угрожать или умолять.
Но пока люди не знают, как в Вашем монастыре принято себя вести, они будут влезать в него со своим уставом. В этом грустная правда жизни предпринимателя.
И если Вы замечаете, что Ваш заказчик игнорирует больше половины того, о чем Вы его попросили, то Вам лучше очень крепко подумать о том, кто Вас заставляет добровольно идти на такие мучения.
Клиент прав всегда. Кроме тех случаев, когда он не прав.
Вероятно, теоретики уже заготовили свои помидоры, чтобы начать их метание.
Поэтому добавлю вот какой момент. С теми, кто обучается или изначально исповедует те же принципы, что и Вы, Вам обязательно нужно быть нежным, внимательным и обходительным.
Потому, что это — Ваши самые лучшие клиенты, которые расскажут таким же, как они, о том, как здорово иметь с Вами дело. И это даст Вашему бизнесу возможность взлететь на новый уровень.
.JPG){kind=small}
Российские инвесторы смогут покупать бумаги иностранных компаний и инвестиционных фондов на российских торговых площадках, сообщает РБК daily. 
Остро не хватает 
10 января среди резидентов blogberg.ru (979 человек) был проведен опрос на тему: