Всё, что имеет начало, имеет и конец. Все что имеет форму, рано или поздно её потеряет. Но много ли предпринимателей помнят, что создаваемый бизнес не будет вечным, и пройдет несколько стадий, в течении которых изменится сам и изменит отношение к себе у владельцев и средой. Бизнес — это как ребенок. Родители знают, что он вырастет, пойдет в школу... и когда то покинет родительский дом, но разумные родители знают это и планируют весь жизненный цикл заранее. Анатолий Левенчук, президент компании , визионер и методолог (хоть сам он не очень любит такое определение), предложил помедитировать на четвертым измерением бизнеса — . Подумайте о том, чем вы занимаетесь. Но попробуйте подумать об этом культурно, а не «как обычно». В определенных кругах думание не абы как, а определенным способом и по определенному сценарию называют медитацией. Давайте помедитируем над тем, чем вы занимаетесь. 1. Представьте себе то, что вы создаёте. Если вы не бездельничаете, то вы что-то создаёте. Даже если вы создаёте «сервис», то вы создаете не столько сам этот сервис, сколько то, что потом этот сервис оказывает. 2. Обзовите то, что вы создаёте, «целевой системой». Обзовите себя и тех, кто трудится над целевой системой вместе с вами (людей, инструменты, помещения) «обеспечивающей системой». 3. Если вы создаёте много чего разного, то наверняка это либо какой-то повторяющийся цикл создания чего-то однотипного, либо разные части одного большого целого — подумайте, может это большое целое вы тоже создаете регулярно (раз в жизнь — это ведь тоже регулярно, не так ли? Впрочем, и ежедневный цикл, и даже ежечасный вполне возможны). Представьте себе «типовую целевую систему» — воплощающую основные черты того, что вы обычно создаёте.
4. А теперь ключевое усилие: представьте себе вашу типовую целевую систему от момента ее рождения до исчезновения в небытии. Ничего страшного в представлении системы, находящейся одновременно в разных местах и временах нет: а) представьте ее линией времени, проходящей слева направо графиком. Слева зарождение системы, справо ее славная или бесславная кончина. Не держите это представление в голове, нарисуйте перед собой на бумажке. б) Все изменения состояния системы должны уместиться в этот график, моменты ключевых смен состояний (из легко вычислить не по тому, что делает сама система — она ведь значительную часть времени ничего не делает, например, на стадии замысла или стадии изготовления — а по тому, что меняется то, что делают с системой). Важно: ваша целевая система — это не точка, кружочек, картинка, прямоугольничек или даже короткий фильм в ваших мозгах (кортексе), а стрелочка со штрихами перед вами на бумажке (экзокортексе). Все состояния, части системы и т.д. — это одна система (так, яйцо, гусеница и бабочка — это одна система, а не три разных. И обозначается одной стрелочкой. Теперь подумайте, и добавьте штришок для отделения стадии пренатального развития яйца. И штришок до оплодотворения. И штришок для сгнивания тушки. Ну, вы поняли уже, в чем фишка). Не важно: то, что все это переход к 4D-онтологии, и вы мыслите у вашей системы темпоральные части, которые появляются и исчезают (как гусеница в системе бабочки), а система при этом остается сама собой. Думайте не в этих сложных терминах, а в терминах стрелочки = жизненного цикла и отрезков между штришками на этой стрелочке — стадиях. Важный вывод из неважного замечания: система — это не набор фотографий системы в какие-то понравившиеся вам моменты ее времени. Если при слове «яблоко» у вас в голове возникает яблоко, то на бумажке у вас должна быть стрелочка с штришками для переходов от бутончика к цветочку, от цветочка к завязи, от зеленого яблочка к спелому, от спелого — вот тут подумайте сами, тут самое интересное).
5. Подумайте, где вы обычно начинаете принимать участие в судьбе целевой системы (или система начинает принимать участие в вашей судьбе обеспечивающей системы), и где вы эту систему покидаете. Отметьте это на стрелочке. 6. Нарисуйте рядом похожую стрелочку обеспечивающей системы (для «мы», или для «я» — на ваш вкус) — выполните пункт 4 для неё. Можете поупражняться, нарисовать и для этой системы обеспечивающую ее систему (кто делает вас?). Вполне может быть вариант, в котором вы сами себя делаете — ну что же, и так может быть. Или не так. Подумайте над этим.
7. Теперь можно подумать, как называть вашу целевую типовую систему (ту, первую). Собственно, тут волнует не столько название, сколько определение. Определение делается по следующему образцу: [название типовой системы] — это [название ее родовой системы] [описание специализации]. Рама — это крепление для стекла. Рама — это набор покрашенных деревяшек. Напишите десяток таких определений, которые могли бы дать разные люди, которым система нужна для разных целей.
8. Какое из этих десяти определений сущностное? Какое из этих определений касается назначения системы? Кому нужна эта система, чтобы ее потреблять (или потреблять оказываемый этой системой сервис)? Сколько этих ролей (система-то у нас типовая, и поэтому я пишу не «людей», а «ролей»), как они называются? Нарисуйте маленькие фигурки вокруг стрелочки там, где они максимально связаны с системой. Обратите внимание, захотелось ли вам нарисовать эти фигурки как человечков или как стрелочки со штришками. Подумайте над этим вопросом некоторое время. 9. Помните, что вы себя как «обеспечивающую систему» уже нарисовали стрелочкой. Что делает эта ваша стрелочка со стрелочкой системы? Как называется та типовая работа, которую вы делаете с целевой системой? Какая ваша роль? Запишите это на бумажку: [моя роль] [что делаю] [целевая система]. Мама моет раму. 10. Каким методом вы делаете то, что делаете? Осознаёте ли вы, что вы делаете (другая формулировка: смогли ли вы ответить на предыдущий вопрос, назвав при этом несколько альтернативных методов, осознанно вами отброшенных)? Впрочем, это тема отдельной и специальной другой медитации. Теперь вы знаете, что делаете. Или знаете, что этого не знаете.
Этот вопрос мне задают всегда, на встрече с потенциальным Заказчиком. Рассказывая о бизнесе, владельцы с гордостью показывают отдел продаж, склады, с трепетом ведут на производство. Все поднимали с нуля, сами, своим трудом, и – сразу звучит вопрос – как это все контролировать?
Для владельцев, как только в компании появляются наемные сотрудники, в т.ч. топ-менеджеры, возглавляемые ими подразделения (или компания в целом) зачастую превращаются в «черные ящики». Владелец кладет в «ящик-компанию» одну сумму и через месяц забирает другую, возможно даже меньшую.
При этом в компании всем заправляют три главных человека, которые лично получают до 70% всей прибыли фирмы (не считая откатов): генеральный директор, директор по закупкам, директор по продажам.
Справится с такой «бандой» не просто, но можно. Надо соблюдать следующие правила:
1.Оформление материальной ответственности. Не только, в случае прямого отношения к материальным и денежным ценностям, но и за ненадлежащее выполнение контрольных функций.
2.Регламентация ключевых процессов, должностные инструкции, правила и нормы поведения – все под подпись. Чтобы никому в голову не могла прийти даже мысль что-то нарушить (см.п.1).
3.24/7. Я назвала свою компанию «Контроллинг 24» не просто так.
4.Распределение – разделение обязанностей. За одним специалистом не могут быть закреплены одновременно несколько следующих функций:
• санкционирование операций с активами (деньги, товар, материалы и т.д.) ; • регистрация данных операций; • обеспечение сохранности этих активов; • проведение их инвентаризации
Т.е нельзя допускать, чтобы исполнители сами себя контролировали.
5.Делегирование и документальное подтверждение полномочий. В рамках полномочий разрешено все.
6.Нельзя сосредотачивать весь контроль в одних руках.
Далее выбираем процессы и процедуры, для которых необходимы процедуры контроля. Прежде всего, это все, что связано с управлением, продажами, закупками. Возможно производство и логистика. И бухгалтерия, т.е. все структуры, которые имеют отношение к материальным ценностям и денежным средствам.
Сложнее выбрать показатели, которые надо контролировать. И какие процедуры контроля применять. Все определяется спецификой бизнеса. Необходимо просчитать, насколько экономически целесообразно введение контроля по каждой процедуре. А то наворуют на копейку, а на контроль потратишь сто рублей.
Приоритеты можно расставить так:
(1) Наиболее емкие и критичные
(2) Важные
(3) Полезные, но их влияние не существенно
Выглядит это так: (таблица кликабельна — можно все рассмотреть)
И не надо стесняться проводить настоящие инвентаризации как полные, так и локальные.
Чтобы обеспечить контроль, компании надо иметь надежные тылы в виде грамотной бухгалтерской службы и хотя бы самую простую информационную систему.
От того, как организована система контроля, зависит не только сохранность материальных и денежных средств, но и эффективность бизнеса в целом. Контроль не должен "подавлять" людей, а наоборот должен давать стимул работать лучше. Поэтому многие контрольные показатели одновременно можно "завязать" на систему мотивации.
«Не боги ограничивают нас. Мы сами себя ограничиваем, используя неадекватные представления и модели.»
Э. Голдратт.
Недавно я присутствовал, на одном из семинаров о моделировании бизнес-процессов, и был приведен один случай, который показывал, как моделирование может помочь решению производственных проблем. В качестве одного из примеров был приведен случай для производства строительных блоков.
К консультантам обратились собственники производства строительных блоков. Их смущала низкая производительность цеха. По расчетам производителя производительность цеха 100 тонн в месяц, а реальная производительность была 50 тонн. Была составлена достаточно корректная дискретно-событийная модель производства, которая учитывала и время доставки кранов боками, и распил и обслуживание оборудования. Естественно в модель была заложена реальная статистика работы цеха. Это, кстати, сильная сторона моделирования — можно посмотреть как все работает, и попробовать менять параметры без ущерба для производства.
Модель показала, что каждый элемент оборудования не загружен более чем на 50%. Однако вывод был сделан следующий: неверно была рассчитана производительность цеха, а реальная производительность такова, поскольку… поскольку такова жизнь. Иными словами такое положение дел — норма.
Однако консультанты не были знакомы с теорией ограничений, иначе они заподозрили неладное. Получается что оборудование не является ограничением — оно не загружено более чем 50%. Значит ограничение не физическое. А раз это не физическое ограничение, значит это ограничение в политике компании. К сожалению это не было выяснено.
Как ни странно, большая часть ограничений — это политики и правила. Мы сами ограничиваем себя, применяя правила, которые ранее работали хорошо, а теперь не работают. Но мы продолжаем мотивировать дохлую лошадь, надеясь что она будет снова везти как живая.
Этa была опубликована на сайте Можно оставить комментарии здесь, а можно прокомментировать непосредственно .
Дискуссия — какая бы она ни была, уже привычная нам, проводимая в знакомом пространстве конференц-зала, или в интернет-режиме на вебинаре или онлайн-конференции, — чтобы быть успешной, должна подчиняться определенным правилам.
Это необходимо для того, чтобы цели предстоящей дискуссии были достигнуты и оправданы, чтобы ее участники не «застревали» в доказывании друг другу самой истинной истины, не затягивали бы время и не уходили от темы.
Ведущий веб-дискусии имеет точно такие же возможности, как и ведущий любой презентации, и даже больше. Он полноценно управляет учебным процессом, проводит презентации, демонстрирует программы, установленные и открытые на его компьютере, имеет возможность выслушать ответы и возражения участников, предоставить им обратную связь. Но есть и нечто большее. Ведущий веб-дискусии имеет возможность управлять не только вниманием участников, но и ее составом. Технические свойства позволяют добавлять в дискуссию вновь присоединившихся участников, а также отключать участников от вебинара за грубое нарушение правил поведения. Поэтому веб-дискуссия предполагает соблюдение тех же правил поведения, что и уже привычная нам.
Уважение, вежливость — самые главные правила дискуссии, ведь каждый из нас имеет право на собственную точку зрения.
Слушают все, говорит один. Внимательно слушать и не перебивать собеседника — без этого не может состояться ни одна дискуссия, ведь слышать и слушать — совсем не одно и то же.
Правило свободного микрофона. Это правило говорит нам о том, что, конечно же, высказаться может каждый участник дискуссии, но только тогда, когда эфир будет свободен — закончит выступление предыдущий оратор или истечет отведенное ему время.
Говорить нужно конкретно, логично и аргументировано, не искажая фактов, слов и мыслей других людей.
Ну и, конечно же, время. Всегда необходимо помнить о временных рамках, установленных для каждого участника.
Однако вебинар все же имеет отличия от семинара, поэтому дополнительные правила вам все же потребуется знать. Кроме того, зная и соблюдая правила, вы сможете извлечь максимум пользы от участия в вебинарах.
Прежде всего, посетите промовебинар, его практически всегда устраивают организаторы для привлечения участников, а также для отладки технических неполадок будущими участниками. Вы ознакомитесь с программой, информацией о ведущем, сумеете подготовить вопросы. Так вы сможете заранее устранить технические неисправности, а также познакомиться с технологией проведения вебинара, особенно если это мероприятие вам еще не знакомо.
Заранее подготовьтесь к веб-дискуссии: компьютер, Интернет, микрофон, наушники и веб-камера, все это должно быть подготовлено и протестировано заранее, чтобы не пропустить начало вебинара. Убедитесь в том, что Интернет оплачен, будет работать стабильно, со скоростью не ниже 512 Мб.
В назначенное время, а лучше за 10—15 минут до начала войдите в онлайн-класс по ссылке, которую вам отправили на электронный адрес организаторы вебинара.
Запустив окно с вебинаром, обязательно закройте все остальные. Это поможет вам во-первых, не отвлекаться, а во-вторых, это вопрос самоорганизации.
Несмотря на то, что это веб-дискуссия и клавиатура всегда под рукой, иметь под рукой лист бумаги или блокнот и ручку нужно обязательно.
Соблюдайте все правила проведения дискуссии. Если вы хотите уточнить что-то или задать ведущему вопрос, нажмите на соответствующий значок, и ведущий сможет ввести вас в обсуждение.
Если желания высказаться у вас нет, что ж, каждый имеет право на молчание, и вы тоже.
Правила проведения вебинаров допускают возможность записи мероприятия, копирования и распространения информации. Поэтому вы имеете возможность запросить видеозапись вебинара, дополнительные материалы и принять участие в обратной связи.
Как видите, правила просты, а их соблюдение позволит вам получить максимум пользы и внести свой личный вклад в эффективность веб-дискуссии.
С уважением, Игорь Попох, специалист по корпоративному обучению Виртуального Университета «Провокация РОСТА»
Самая критическая ошибка любого руководителя всегда в том, когда он забывает, что именно он — руководитель и по этому пытается сам выполнять работу своих подчиненных демонстрируя свою некомпетентность и подрывая собственный авторитет. Расплатой за эту ошибку является отсутствие свободного времени, куча не сделанных дел, постоянные проблемы в личной жизни и бизнесе.
Вторая ошибка, руководитель назначает противоречивые цели, без четких параметров и сроков, а часто даже не понимает, что такое цель. Цена ошибки в том, что подчиненные ведут себя как лебедь, рак и щука тратя кучу времени, средств, сил без всякого полезного эффекта. Примеров такого управления пруд пруди.
Третья ошибка, руководитель не верно выбирает общую идею как он собирается достичь поставленные цели, часто даже не подозревая, что эта идея очень важна. Потому, что подчиненные начинают реализовывать заданные цели в рамках своих идей демонстрируя меру своего не очень глубокого понимания реальной обстановки, а расплачивается за это или сам руководитель или владелец бизнеса.
Четвертая ошибка, руководитель не оценивает возможные влияния уже существующих или прогнозируемых внешних и внутренних факторов. В жизни часто это проявляется как воплощение поговорки "не складывай все яйца в одну корзину" или не учитывается эволюционные изменения рынков и самих компаний.
Пятая ошибка, руководитель, не верное планирует, увлекаясь крайностями планирования либо оперативным планированием или либо только стратегическим, а то что не является приоритетом для руководителя вообще никто не делает, так что перекос в одно стратегическое планирование приводит к кризисам оперативного управления и наоборот при увлечении четким оперативным планированием упускается стратегия достижения целей.
Шестая ошибка, руководитель, использует не адекватную стоящим задачам систему управления. Это часто проявляется как куча приказов, инструкций, бумаг которые никто не читает и не исполняет, кучи отчетов которые никому не нужны, зато все заняты "процессами управления" тратят на это все ресурсы компании упуская смысл и цели.
Седьмая ошибка, руководитель создает не верную систему мотивации и ответственности никак не связанную с задачами и целями, поощряет те кто не работает и наказывает тех кто двигает компанию часто это можно описать "если они думают, что они нам платят — то пусть думают, что мы работаем". Не правда ли очень знакомая картина?
Восьмая ошибка, руководитель принимает неверные управленческие решения, часто стреляя из пушки по воробьям и упуская реальные цели из виду. Например в внедряет "новомодные" информационные системы когда дела компании идут плохо, а это превращает простое "недомогание" компании в реальный и затяжной кризис. Всему свое время и место. Или например начинает менять структуру компании как раз при входе на новые рынки. Эффект бывает обычно типичный: нового рынка нет и из компании много лучших работников уволились.
Девятая ошибка, руководитель реально не контролирует точность и объективность исполнения своих команд и соответствия их целям, отдавая команды и распоряжения не надо думать что они будут исполнены точно, где то их выполнят больше, где то меньше, но накопившиеся расхождения в скорости, качестве и результативности разных подразделений приведут всю компанию к самому настоящему кризису, ведь может оказаться что полный склад продукции которая уже никому не нужна.
Десятая ошибка, руководитель не отслеживает динамику, прогнозы развития и адекватность целей, задач, состоянию внешней и внутренней среды. Если торгуя чаем ты видишь, что все вокруг начали торговать чаем и цены завалены "демпингом", то нужно менять бизнес, а не пытаться перебороть мейнстрим. Прибыть в случае победы очень редко окупает затраты на длительную войну с армией конкурентов. Или наоборот, если все ушли с рынка то самое время на него вернуться.
10-11 июля компания «БизнесМАГ» (Бизнес М. А. Гармаш) проводит тренинг для руководителей подразделений (отделов), топ-менеджеров и владельцев бизнеса «Специфика управления женскими коллективами».
Конечно, с самого начала жизни мы ходим в одни ясли и детские сады. Потом сидим за одними партами в школе и институте. Затем плавно перемещаемся за соседние столы в офисе, по сути своей очень мало зная друг о друге.
Исторически сложилось, что мужчины делают карьеру, получают повышение по службе и становятся во главе коллектива, состоящего из женщин в большинстве своем. Тут же возникает вопрос, а по каким законам развивается женский коллектив, чем он кардинально отличается не только от сугубо мужского, но даже смешанного?
Какие рычаги управления может получить руководитель-мужчина в женском коллективе?
Какие рычаги управления могут быть у руководителя-женщины в женском коллективе?
Как использовать гендерные отличия в достижении результата работы отдела или направления?
Как использовать — снимать или нагнетать эмоциональность в менеджменте, так характерную для женщин?
На все эти вопросы мы будем искать и находить ответы на тренинге, а самое главное – мы поймем, КАК стоит использовать тот ресурс, который у вас имеется в наличии (собственный и коллективный) и продвигать свой отдел или компанию к успеху, используя основные инстинкты.
Вынашиваю тренинг для руководителей «Специфика управления женскими коллективами». Хотелось бы узнать мнение обоих сторон по этому вопросу – мужской и женской – с практической точки зрения.
Есть ли вообще разница, в обитании или управлении женскими, мужскими или смешанными коллективами?
Как вы считаете, чем женские коллективы отличаются о мужских и смешанных?
Кому легче руководить женскими коллективами – женщине или мужчине?
И какого возраста должен быть руководитель – младше или старше среднего возраста коллектива?
ищет Специалиста офиса продаж и Менеджера офиса продаж
• Бесплатная система обучения • Гибкий график работы • Социальные гарантии и медицинская страховка • Средняя заработная плата 30-40 000 рублей
Специалист Офиса Продаж Специалист Офиса продаж это 100% профессионал, который предоставляет услуги нашего оператора. Занимается консультированием и продажами продукта компании, задавая высокие стандарты качества! Это отличная возможность начать карьеру в лидирующей на рынке компании!
Менеджер офиса продаж Менеджер Офиса Продаж – это единственный и полноправный руководитель 1го офиса продаж. Вся бесперебойная работа ОП, управление персоналом, выполнение планов и формирование суперкоманды зона ответственности Менеджера ОП! Подробнее о вакансиях и о том, как устроиться на работу в МТС – !
Процветающую экономику и прибыльный бизнес можно построить, либо отнимая чужое, либо доверяя чужим.
Журнал "Секрет фирмы". Оказывается это еще Фукуяма показал: малое доверие в обществе ограничивает его развитие.
Пожалуй, самую популярную книгу о влиянии доверия на экономику написал в 1995 году Фрэнсис Фукуяма. По его версии, при дефиците доверия (как во Франции и Италии, например) бизнес не может выйти за рамки среднего размера, упирается в потолок. Поэтому в этих странах практически весь крупный бизнес либо государственный, либо развивается под его пристальным присмотром. Россия в книге, выпущенной в 1995-м, не рассматривается. Но уже спустя пять лет наша страна стала подтверждением схемы "нет доверия — нет крупного независимого бизнеса".
Из-за малого доверия в России практически нет рынка рынка слияний (только поглощения), миноритарные акционеры не имеют веса, а штат охраны, и безопасности раздут до немыслимых размеров. По СФ приводит цифры, что в США чуть менее 1 млн. охранников, а в России только официально столько же (я встречал оценку от 3 до 5 млн чел.). При этом население США вдвое больше Российского.
Это только видимая сторона, а ведь есть еще тотальное недоверие сотрудникам, партнерам и огромные накладные расходы на содержание этих механизмов недоверия (взять те же бесконечные справки).
Пора менять эту порочную практику и начинать доверять людям. Жить в окружении врагов невозможно.
Самоорганизация — это способность организовывать себя, свои действия и, конечно же, свое время.
Также самоорганизация представляется как способность эффективно управлять ресурсами, которые находятся в вашем распоряжении. Говоря о самоорганизации, необходимо упомянуть о том, что она помогает изменить стереотипы, отработать необходимые знания и умения и контролировать свои действия. Самоорганизация помогает сделать нашу жизнь более собранной и результативной.
Понятие «личная эффективность» включает в себя прежде всего четкое и ясное понимание своих целей, умение управлять своими временем и способность справляться с эмоциональным напряжением.
Как же повысить личную эффективность?
Прежде всего, для повышения личной эффективности необходимо сделать такую простую вещь, как составить план работы на каждый день. Выделив в нем хотя бы три дела, обязательные для выполнения, вы уже поставите перед собой цель, а это и есть первый ключ к успеху.
Чтобы выполнить все задуманное, вам необходимо запланировать чуть больше, чем вы сможете успеть в этот день. Это станет дополнительным стимулом, который будет поддерживать вашу увлеченность и даст возможность сконцентрироваться на работе. Однако будьте внимательны и к остальным вашим делам, особенно к их количеству. Ведь если объем выполняемых вами работ слишком велик, выполнение только 2-3 дел из, скажем, 50 или 100 приведет к дезорганизации всей вашей работы в целом. Поэтому постарайтесь отобрать оптимальное количество задач, которые вы сможете выполнить.
После того как вы запланировали оптимальное для вас количество дел, можете смело переходить к следующему этапу повышения личной эффективности. Если вы желаете добиваться наилучших результатов, необязательно работать больше, нужно просто трудиться эффективнее. Смысл этого этапа заключается в умении сконцентрироваться на результате работы — ведь главное не то, сколько вы тратите времени, а каких результатов вы достигаете. В заключение необходимо упомянуть о самом главном правиле личной эффективности, которое звучит так: «Определите свои цели и действуйте!» Стоит вам определиться с направлением , то сразу все эмоции, мысли и действия соединятся в одно целое, что даст толчок к реализации намеченных целей!
С уважением, Игорь Попох, специалист по корпоративному обучению Виртуального Университета «Провокация РОСТА»
Важность роли руководителя в управлении всем понятна. Но управляя изменениями об этом часто забывают, уделяя основное внимание оперативной деятельности. Гоулман выделяет шесть задач перед руководством для любой стадии изменений. Каждая задача требует особого стиля управления.
Руководитель должен использовать определенный стиль в зависимости от ситуации. Т.е. авторы исходят из того, что для эффективного управления изменениями руководители должны проявлять большую гибкость. В таблице представлены стили с указанием их недостатков и условий для использования.
Стиль
Определение
Когда использовать
Недостатки подхода
Обучение
Руководитель поощряет и поддерживает сотрудников на пути к чему-то новому. Развивает их умения
Когда есть пробел в знаниях
Подход не годится, если менеджер плохой наставник или мотивация сотрудника на низком уровне
Задавание тона
Руководитель повышает планку и ждет от сотрудников немного большего. Ускоряет темп
Когда члены команды демонстрируют высокую мотивацию и компетенцию
Истощает силы при чрезмерном употреблении. Не подходит, если члены команды не имеют опыта
Демократия
Руководитель спрашивает мнение команды и учитывает его
Когда члены команды могут внести свой вклад в достижение цели
Может ни к чему не привести, если члены команды не имеют опыта
Приобщение
Руководитель устанавливает с сотрудниками хорошие отношения, применяя положительную обратную связь
При разрыве связей
Неэффективен, если используется сам по себе
Авторитаризм
Руководитель уговаривает сотрудников и привлекает их заманчивым образом будущего
При постепенных изменениях. Менеджер проявляет энтузиазм и пользуется доверием
Имеет отрицательный эффект, если менеджер не пользуется доверием
Принуждение
Руководитель указывает сотрудникам, когда и что делать
Намедни внимание всего мира к себе привлек один сиднейский ресторан — Global Mundo Tapas. Менеджмент ресторана предпринял беспроигрышный маркетинговый ход — вместо традиционного "бумажного" меню предложили своим клиентам новенькие планшеты Apple iPad. Список блюд клиенты ресторана могли просматривать с помощью специально разработанного приложения, где наименование блюд меню имеет свою фотографию и описание. Посетители делают свой выбор и подтверждают список заказа. После этого заказ отправляется по беспроводной сети ресторана прямиком на кухню. Руководство ресторана намерено и в дальнейшем расширять функциональность приложения, формируя и рекомендуя списки блюд согласно погоде на улице или настроению клиента. В Австралии один планшетный компьютер iPad стоит приблизительно 530 долларов США, ресторан Global Mundo Tapas закупил их пятнадцать штук. Вот таким вот образом — всего за 7950 долларов США можно приобрести не только известность, но и кардинально расширить клиентскую базу...
В своем журнале — мое собственное увольнение. Кейс длинный, поэтому даже частично тут выкладывать смысла не вижу.
Для тех, кто найдет в себе силы его прочесть — вот опрос. Помогите мне (да и себе) разобраться, кто тут прав, а кто не совсем. Увлекательного чтения и мыслительной работы вам, коллеги!
Делегирование полномочий является самым эффективным средством рационального использования времени руководителя, так как благодаря этому высвобождается время для решения стратегических вопросов.
Можно сказать, что перераспределение задач между своими подчиненными — это тонкий инструмент управления, так как делегирование может и навредить авторитету руководителя, особенно если этот филигранный процесс неправильно осуществлен.
Поэтому главный вопрос делегирования звучит так: Какие задачи руководителю необходимо перераспределить среди своих подчиненных, а какие ни при каких условиях нельзя делегировать?
Начнем с того, что же все-таки можно и необходимо делегировать. Передать своим подчиненным следует любую подготовительную работу, а также рутинные, однотипные и несрочные дела, которые сотрудник может самостоятельно выполнить.
После того как руководитель определился с задачами, необходимыми для делегирования, он переходит к формулированию тех задач, которые можно передать сотрудникам и с реализацией которых они точно справятся. К примеру, это могут быть представительские функции, которые в данный момент руководитель не может выполнять. С другой стороны, это могут быть частные задачи, для реализации которых потребуются уникальные профессиональные качества сотрудника.
И наконец, те самые задачи, которые никак нельзя делегировать своим подчиненным. К их числу относятся финансовые вопросы, вопросы безопасности и дела особой срочности и высокой степени риска. Таким образом, поняв, что нужно, что можно, а какие задачи нельзя делегировать, руководитель освободит время для решения более глобальных вопросов, добьется наибольшей результативности в делах и сможет повысить уровень доверия к себе со стороны коллектива, что в свою очередь позволит наиболее эффективно использовать рабочее время.
С уважением, Игорь Попох, специалист по корпоративному обучению Виртуального Университета «Провокация РОСТА»
Дистанционный формат обучения позволяет учиться всем и каждому вне зависимости от территориальных, возрастных профессиональных и образовательных ограничений. Обучающимися при помощи дистанционного обучения могут быть не только студенты различных учебных заведений, но и сотрудники компаний, занимающиеся своим самосовершенствованием.
Исходя из вышесказанного, можно выделить несколько групп, для которых дистанционный формат обучения предпочтителен классическому. Это люди, которым в силу обстоятельств не представляется возможным посещать учебные занятия в строго определенное время и в конкретном месте.
В первую очередь к их числу можно отнести сотрудников компаний, которые могут пройти подготовку, переподготовку в рамках своей организации, и практически даже не отвлекаясь от своих текущих дел, что уменьшает затраты на обучение сотрудников. При помощи дистанционного обучения научить сотрудников можно многому: от техники продаж и управления конфликтов до технологии работы с простым производственным оборудованием.
Во-вторых, это студенты высших учебных заведений, живущие в отдаленных от центра районах, которые в силу этих территориальных ограничений оторваны от научных центров. К этой же категории можно отнести и иностранных студентов, многие из которых говорят по-русски и желают учиться в наших высших учебных заведениях, но для того чтобы учиться очно, им нужна виза и немалые финансовые средства.
В-третьих, это работающие люди — которые являются наиболее активной частью нашего населения. При помощи дистанционного образования они могут, не отрываясь от своей основной деятельности, получить новые знания и навыки, а также повысить свою квалификацию.
И последняя, но не менее важная группа — это женщины, которые ввиду семейных обстоятельств постоянно находятся дома, но желают в скором времени вновь выйти на работу. А так как за время их отсутствия многое могло измениться, они хотят приобрести новые знания.
Однако, по статистике большая часть людей, отдающих предпочтение дистанционной форме обучения, — это люди уже работающие, которые хотят усовершенствовать свои профессиональные знания, не отрываясь от работы.
С уважением, Игорь Попох, специалист по корпоративному обучению Виртуального Университета «Провокация РОСТА»
Тринадцать лет назад, после бесконечного сидения дома я попала в крупную торговую корпорацию, в которой почти проросла корнями. И долго после этого считала себя человеком корпорации, втайне мечтая управлять масштабным и масштабируемым бизнесом. Потом я вкусила прелести дальнейшей наемной работы, когда, даже если управляешь ты, кто-то все равно управляет тобой, и ушла в свободное плавание.
Тогда мне хотелось сделать большую тренинговую компанию, в которой люди бы росли, как профессионалы, работали вместе и получали не только деньги, но и удовольствие. На деле же мои мечты оказались поистине маниловскими – ни фига у меня не получалось строить развернутый бизнес, поэтому фраза Мастера на четвертой ступени школы бизнес-тренеров: «Тренинговая компания – это не масштабируемый бизнес», в шок меня не повергла.
Давайте разбираться, что такое масштабируемый бизнес и что такое НЕ оный. Какие виды бизнеса могут масштабироваться, а какие – никогда.
Масштаб бизнеса зависит от того, можете ли вы какие-то бизнес-процессы придумать, прописать и передать для исполнения другим людям. Например, вы построили завод, он производит машины, вы получаете прибыль, на эти деньги где-то в другом месте вы можете построить другой завод, который будет как брат-близнец, или младший брат первого. Или вы создали сеть розничных магазинов (ресторанов, спорт-клубов) в одном городе или регионе, тогда вы можете создать такую же сеть в другом городе/регионе, оставите прежнее название, ассортимент товаров/услуг, фирменных блюд, корпоративный цвет и так далее. Это получается масштабируемый бизнес.
А если бизнес в большей степени завязан на имя его владельца – например, знаменитого юриста или психолога, или врача, или артиста (тоже ведь бизнес, только шоу-), разве можно создать в другом регионе точно такой же клон-близнец? Кто-то скажет, в принципе можно. Соглашусь, что в принципе, вот только надолго ли? Ведь если человек приходит к тебе работать, значит его имя — еще не бренд. И очень скоро он не захочет «продвигать» твое имя, потому что у него есть свое собственное. Он поработает у вас, обрастет вашими знакомыми да в какой-то момент и выйдет на вольные хлеба, становясь вам конкурентом. Вот так нежданчик!
В мире существуют компании стабильные — с оформлением по КЗОТу и прочая, а есть компании-кочевники, которые собираются для какого-то проекта, получают капусту и разбегаются до новой возможности. Не масштабируемый бизнес как раз подходит под этот сценарий. Вы можете найти крупный проект, вызвать коллег для его выполнения, оговорить гонорар каждого и профессионально выполнить работу. Вы будете довольны, клиент доволен, коллеги довольны. Может так статься, что, когда им обломится большой проект, который просто невозможно будет выполнять в одиночку, они позовут вас.
То, что в тренинговом бизнесе называется большой компанией, на деле выглядит, как компания-кочевник в лучшем случае, и, как черти-что и сбоку бантик – в худшем.
Однажды, еще на заре своей деятельности я ходила на собеседование в одну столичную тренинговую компанию, которая хотела открыть представительство в нашем регионе. Работа, которую мне обрисовали, мало отличалась от обычной офисной. Ты должен был сидеть в офисе с девяти до шести совершенно бесплатно, искать клиентов, продавать тренинги, которые ты же будешь проводить, и возможно, в выходные. За это обещалась зарплата в размере пять тысяч (5000) рублей за шестнадцатичасовой (16!!!) тренинг.
Нехитрый подсчет показал, что за отработанный без выходных месяц я могу получить двадцать тысяч рублей в лучшем случае (оставим за кадром энергетический ресурс тренера). Возникает вопрос – какого нормального бизнес-тренера можно найти на такие условия? Ответ – никакого. Могут пойти только вчерашние студенты. Но им до тренеров еще, ой, как далеко. Качество услуги где? Хочется сказать в рифму — в Караганде. Кроме столичного имени (читай, понтов) в названии, ничего нет. Немудрено, что эти компании при наступлении кризиса почили в бозе первыми.
Поэтому в немасштабируемом бизнесе вся кадровая структура может только облегчать жизнь и крутиться вокруг одного имени-бренда, нравится вам это или не нравится. Исключения составляют только очень ограниченный круг сотрудников, которые волею судеб носят с брендом одну и ту же фамилию – жены, мужья, дети. Если вам удастся создать такой бренд, размер вашей компании может увеличиться, но славы масштабируемого бизнеса достичь снова невозможно.
Один из способов масштабирования, приемлемый в сфере услуг – продажа франшизы или передача технологии ведения того или иного продукта. Это направление еще мало раскручено, хотя, кто знает, может, за ним и будущее?
В завершении хочется сказать спасибо умным френдам, которые мне подкидывают новые темы для постов.
В продолжение предыдущей заметки про деловые подарки отмечу несколько значимых моментов:
Деловой подарок может быть «затратами», а может быть «инвестициями»
• Те устойчивые деловые связи, которые вы приобрели или поддержали через акт дарения, составляют goodwill компании (или ценность собственного «доброго имени»). Иными словами, деловой подарок является зачастую инвестициями в нематериальные активы, которые включаются в общую стоимость компании (или собственной деловой репутации) при ее оценке. Конечно, goodwill может обеспечить своему обладателю также и сверхнормативную прибыль или иные выгоды (настоящие и будущие). Однако, про это нужно не рассуждать – это нужно считать и выяснять – есть ли в конкретном случае корреляция (то есть взаимосвязь) между инвестициями в деловые связи или нет.
Комментарий: Напомню, что goodwill (стоимость деловой репутации) – это экономический термин. Goodwill равен покупной стоимости компании минус справедливая рыночная стоимость чистых активов (стоимость всех ее активов и обязательств по бухгалтерскому балансу). Проще говоря, деловая репутация стоит дополнительных денег, но и предполагает дополнительные затраты и усилия по ее формированию.
• Прямой взаимосвязи между фактической стоимостью делового подарка и «ценностью» Дарителя, в том числе, количеством денег, которые заработаны в сотрудничестве или планируется заработать с его помощью, нет. Подарок может быть дорогим и бестолковым, а может иллюстрировать народную мудрость – мал золотник, да дорог или – хороша ложка к обеду. Главное – попасть в точку. Так что скромный бюджет для грамотного делового подарка не помеха. Фактическая цена подарка и его субъективная оценка Получателем могут сильно различаться.
• Также нет прямой взаимосвязи между фактической стоимостью делового подарка и Дарителем. Однако, стоит отметить, что есть ожидания со стороны Получателя и они значимы.
• Через подарок осуществляется невербальная коммуникация, т.е. передается сообщение. Каким оно будет, зависит от того, что вы в подарок (носитель информации) заложите (смысл), а также от того, как интерпретирует (расшифрует и оценит) его Получатель, которому он предназначен. При этом важно помнить, что неправильных Получателей, которые неправильно понимают сообщения, заложенные в подарки, не бывает.
• Деловой подарок – это не всегда материальный объект, некая физическая вещь. Это может быть также услуга (например, бесплатная демо-услуга), индивидуальная скидка на продукцию, посредничество в завязывании деловых связей, а еще это может быть благотворительная акция (но, в данном случае, это будет деловой подарок со светским отливом) и т.д.
• Деловой подарок, в первую очередь, способствующий делу – в этом его основная бизнес-функция.Он должен быть связан с делом (пусть даже метафорически), но не привязан за уши.
• Повод или Причина для дарения делового подарка – это не всегда некая общепринятая или индивидуально- значимая дата. Повод для делового подарка можно создать самостоятельно, а не дожидаться «подходящего» случая. При этом, важно учитывать, что есть официальные даты (поводы), с которыми связано ожидание подарков.
• Несмотря на то, что подарки обычно связанны с эмоциями, деловой подарок должен быть выбран с умом (расчетливо). От него должна быть польза, причем для обеих сторон – как для Дарителя, так и для Получателя. Деловой подарок должен приближать к некоему ожидаемому результату. И этого не нужно стесняться. Подарки издавна дарили с экономическими целями — это норма деловых трансакций. Однако, управляя поведением Получателя подарка (или пытаясь оказать на него влияние) важно не переборщить, иначе реакция может быть прямо противоположной ожидаемой
• Работа с деловыми подарками предполагает большой объем информации (в том числе о текущих и стратегических планах компании). По своей сути – они есть способ и инструмент достижения целей бизнеса, поэтому доверять эту работу нужно соответствующему должностному лицу, а не спихивать на младший административный персонал (со вкусом).
• Деловой подарок может быть инструментом управления поведением Получателя. При этом, Получатель может инициировать вручение не случайного подарка, то есть управлять поведением Дарителя для достижения своих целей. Это тоже нормально для деловых отношений. Но всегда важно понимать, что именно происходит – кто-кого танцует или кто кому Рыбинович.
• Выбрать правильный подарок – сделать только половину дела. Важно грамотно его подарить. Большая часть актов дарения оказывается безнадежно испорченными ошибками, связанными с передачей подарка.
Дорогие читатели, за последний месяц попала в несколько странных историй:
- была за рулем, нарушила правила, ударились. Приехали гаишники, спрашивают: что Вам нужно? Хотите — платите штраф, выпишем квитанцию. Не хотите, не будем ничего выписывать. И вот сказали мы друг другу до свидания и разъехались на три стороны. И никаких "поборов на дороге" и квитанций!
- засорилась труба, вызвали слесаря из ЖЭКа. Он пришел, все починил. Даем ему немного денег, отказывается. Уговорили, все-таки взял. Через двадцать минут возвращается, принес торт в подарок!
- были постоянные перебои с интернетом. Пожаловалась в блоге Олега Анисимова и написала номер договора. В итоге — перевели на какое-то специальное обслуживание с удобным тарифом, интернет "летает" — полный восторг и никаких сбоев!
Думаю — что это — последствия финансового кризиса, приближение ледникового периода или еще чего? Мне тут подсказывают разные варианты: от – «дуракам везет» до «ярко-белой полосы удачи» в моей жизни.
Мое объяснение этих событий — в кризис резко изменилось покупательское поведение. Возросло «клиентское сознание» и повысилась «планка ожиданий» от предлагаемых на рынке товаров и услуг. Изменилось отношение к деньгам, люди стали более осмотрительны в расходах, требуют внимательного к себе отношения и профессиональной работы всей компании.
Вследствие этого, в компаниях (прежде всего малого и среднего бизнеса) резко повысились требования к сотрудникам, которые так или иначе взаимодействуют с клиентами, начиная от секретаря ресепшн, менеджера отдела продаж, бухгалтера, экспедитора и т.д. Работа с клиентом в компании должна быть направлена на то, чтобы обслуживать его быстро и без ошибок.
В моду входит новый принцип работы. «Клиент всегда прав» — устарело. Модно – «Клиент должен быть всегда доволен».
Доброжелательное отношение к клиенту, четкая работа всех служб должны побуждать клиента к тому, чтобы ему захотелось обращаться к Вам снова и снова, порекомендовать Вас своим партнерам и контрагентам.
Вы спросите, а причем тут история с ГИБДД? А здесь, скорее всего, действует старый принцип «дуракам везет»…
...Мы закончили разработку и предлагаем нашим заказчикам новый инструмент — тест Он предназначен для диагностики уровнней лояльности компании и толерантности как действующих сотрудников, так и кандидатов на прием, что позволяет решать задачи по оптимизации калрового состава путем должностных передвижений, сокращения, обучения и т. д. Подробнее — на этой странице — ...
С древнейших времен подарки преподносили с экономической целью. Редко можно встретить бизнесмена, который не имеет опыта в преподнесении деловых подарков. Однако, отсутствие культуры преподнесения подарка и понимания того, как сделать акт дарения эффективным является общей проблемой. Время от времени приходится слышать, что деловой подарок – это трата денег и бизнес-понты. Причин тому много, но одна из корневых состоит в том, что менеджеры не задумываются о том, что такое деловой подарок.
В узком смысле слова под деловым подарком понимается некий физический, материальный объект, который преподносится в связи с разнообразными рабочими поводами. Однако, это не совсем так, ибо в широком смысле слова «деловой подарок» — это акт дарения, то есть последовательность действий, в которую вовлечены, как минимум две стороны. Основными элементами акта дарения являются:
Даритель (автор подарка, имеющий конкретные цели — образ желаемого результата)
Получатель (адресат – тот, кто будет расшифровывать смысл и цель подарка, а также давать оценку и реагировать на него)
Подарок (носитель информации о дарителе, получателе и об ожидаемом результате)
Повод/Причина (разрешение, стимул)
Цель /Ожидаемый результат (запланированный эффект)
Способ дарения (форма передачи)
Ситуация дарения (история деловых отношений между дарителем и получателем, в том числе информация об их статусах - симметричных, ассиметричных и т.д.)
Реакция получателя на подарок (в некоторых случаях недоступная для Дарителя)
Официальная обратная связь от Получателя по поводу подарка и его дальнейшие действия в отношении Дарителя
Официальная обратная связь Дарителя на обратную связь от Получателя
Из приведенного перечня видно, что сам по себе «подарок» как физический объект – это всего лишь элемент целой истории. Он, безусловно, значим, но второстепенен по отношению к цели и ситуации дарения. Соответственно, если цели (образа желаемого результата) и анализа истории деловых отношений между Дарителем и Получателем не было, то какую-либо пользу получить затруднительно. Поскольку польза – есть степень достижения ожидаемого результата. Проще говоря, для того, чтобы получить конкретный эффект от акта дарения его нужно четко сформулировать, запланировать заранее и срежиссировать ситуацию, которая приведет к реализации намеченных целей (целевому состоянию). В данном случае, подарок является средством управления поведением Одариваемого. Это прагматично и выгодно Дарителю. Однако, для того, чтобы это правильно сработало, важно более подробно разобраться с основными элементами акта дарения.
Сам по себе АКТ ДАРЕНИЯ – этовзаимодействие как минимум двух сторон (Дарителя и Получателя). При этом важно понимать, что инициатором дарения может быть любая из сторон. Получатель (одариваемый) может инициировать вручение подарка, то есть управлять поведением Дарителя для достижения своих собственных целей. Стоит ли говорить, что это распространенная ситуация в бизнесе. Иными словами, любой акт дарения начинается с оценки ситуации дарения и причины, повода.
Итак, СИТУАЦИЮ ДАРЕНИЯможно описать следующим образом:
внешняя (участники являются представителями разных компаний, стран, культур) и внутренняя (участники принадлежат сложившейся общности – компании, одному бизнес-клубу и т.д.)
новая (участники ранее не имели деловых взаимоотношений) или имеющая историю
Кроме этого, в СИТУАЦИИ ДАРЕНИЯ важны:
Участники (их количество, статусы (равные или ассиметричные), история взаимоотношений, а также индивидуальные особенности и характеристики )
Цели участников (ожидаемые результаты для каждой из сторон)
Повод/Причина дарения
Если, говорить о ПОВОДЕ , то важно оценить следующее:
кем он инициирован (Дарителем или Получателем)
является значимым или не значимым с точки зрения обеих сторон
каковы его масштабы (количество потенциальных участников)
уникален или регулярен (периодически повторяется)
индивидуален или является общим для группы лиц
Среди бесчисленного разнообразия БИЗНЕС-ФУНКЦИЙ и ЦЕЛЕЙ (ожидаемых результатов)дарения имеет смысл перечислить лишь наиболее распространенные:
самопрезентация дарителя (заявление о себе, привлечение внимания к своим возможностям и продуктам)
распространение новой информации (уведомление об изменениях, появившихся возможностях, знаменательном событии и иных фактах)
передача эмоционально-смыслового сообщения (просьба об извинении, выражение благодарности, уважения)
стимулирование конкретных действий (в том числе принятие решения, выделение, узнавание среди многих) и «правильного» поведения через награждение, поощрение, сообщение об оценке
формирование и поддержание «своего круга» (объединение, создание общности, привычки к взаимодействию, напоминание о себе)
выделение, наделение особым статусом и подтверждение его (информирование об особом отношении, наделение знаками отличия)
подтверждение намерений, заверение, закрепление (например, при осуществлении соглашения)
В свою очередь, цели и причины определяют выбор соответствующего подарка и способа дарения. Напомню, что ПОДАРОК является носителем информации (метафорическим сообщением) и способом влияния на поведение Получателя (то есть инструментом управления).
Содержание ПОДАРКА сообщает:
о дарителе (содержит ссылку на конкретную личность, компанию, продукцию, которая достигается через свойства подарка, может быть достаточно явной, либо метафорической)
о получателе (содержит ссылку на получателя, отражение персональных предпочтений, характеристик, опыта и т.д., что требует достаточного количества информации о получателе и внимательности со стороны дарителя, кроме этого подарок сообщает об отношении к получателю и даже причинах выбора его в качестве адресата)
об ожидаемом результате (при этом стоит помнить, что сообщение должно быть не слишком явным, не слишком метафорическим и однозначным в толковании)
Соответственно, важными параметрами ПОДАРКА являются:
вид/тип (зависят от ожидаемого результата, ситуации дарения и особенностей ее участников)
стоимость (фактическая цена)
ограничения как со стороны Дарителя, так и Получателя (рамки выделенного бюджета, а также традиции и правила связанные с приемом бизнес-подарков в компании – получателе)
информационная ценность (способность передать сообщение без искажений)
субъективная оценка подарка обеими сторонами (Дарителем и Получателем)
Отмечу, что основные затруднения с выбором подходящего вида и типа подарка возникают тогда, когда все предыдущие подготовительные этапы были пропущены. А в ситуации, когда подарок начинает подбираться исключительно под Получателя и его особенности, утрачивается большинство возможностей сделать акт дарения полезным для Дарителя. Поэтому в ситуации, когда руководитель бизнеса передает важные функции по управлению поведением контрагентов и достижению целей бизнеса секретарю со словами: «Разберись с этими дурацкими подарками, я ничего в этом не понимаю», — становиться как-то грустно от того, что опять будут как-то в никуда потрачены средства, но не будет использован ресурс.
При этом всегда стоит помнить о том, что важны не только цели Дарителя, но и особенности Получателя. И дело не только в предпочтениях, ожиданиях принимающей стороны, но и в традициях, правилах приема деловых подарков. Ряд компаний имеет разработанные Кодексы деловой практики, в которых прописываются то, что считается деловым подарком, а что трактуется как попытка подкупа должностного лица, какова система учета деловых подарков, кроме этого, возможны жесткие ограничения к предметам (в том числе свойствам и габаритам), которые могут проносится на территорию организации. Если всего этого заранее не узнать, можно оказаться в весьма неоднозначной ситуации, не суметь вручить подарок, доставить дискомфорт второй стороне, вызвать анти-реакцию, спровоцировать отказ от приема подарка и в итоге получить анти-результат.
При этом выбрать правильный подарок, значит сделать только половину дела, ибо не менее важно грамотно его подарить. И тут начинается самое печальное, поскольку зачастую упускается из вида то, что форма передачи подарка не менее важна и информативна, чем он сам и является как составной частью исходящего сообщения о дарителе, получателе и об ожидаемом результате, так и основой для получения обратной связи (реакции, ответном действии).
СПОСОБ ДАРЕНИЯ может быть:
непосредственной передачей или передачей через посредника
невербальным или сопровождающимся текстовой информацией, возможно, речью
простым, традиционным или каким-то особенным, сложным (сопровождающимся дополнительными действиями, подготовкой)
Сказать, что какая-то из форм передачи подарка является лучшей нельзя. Как и в случае с подарком, важно, чтобы все было подходящим, то есть согласованным с конечной целью и хорошо вписывающимся в историю деловых отношений между Дарителем и Получателем.
Безусловно, фактом передачи подарка Дарителя Получателю акт дарения не завершается, так как следующим этапом является оценка обратной связи и мониторинг осуществленных Дарителем действий. Проще говоря, наступает момент, когда главным действующим лицом становится Получатель, и от его поведения зависит, насколько Даритель приблизится к своей цели. А это отдельная история, погрузиться в которую означает перестать писать статью и начать писать книгу, что я сейчас сделать не готова, поэтому усилием воли прерываю цепь своих рассуждений.
Хотя, пожалуй, для полноты картины позволю себе обозначить несколько ошибок, связанных с дарением подарков:
не соответствие подарка ожидаемому результату, статусу, ожиданиям дарителя, неуместность поводу, ситуации дарения, а также не своевременность
подарок правильно выбран, но не правильно подарен из-за чего сообщение выражено не полностью и акт дарения не принес необходимого результата
дороговизна и бессмысленность подарка, т.е.отсутствие цели дарения или невнятность сообщения
подарок слишком прямолинеен, метафоричен или многозначен
ошибка в определении получателя или вручение подарка не тому адресату
подарок является носителем анти-сообщения и вызывает анти-реакцию и анти-результат
А вообще, если все написанное выше вы считаете слишком сложным, занудным и долгим, при планировании дарения можете ограничиться небольшим экспресс-тестом, состоящим из нескольких базовых вопросов:
В каких отношениях вы находитесь с получателем подарка ?
Что надо получить в итоге? Каков ожидаемый результат и бизнес-функция подарка?
Кто Получатель подарка? И что вы о нем знаете?
Каковы возможности и ограничения?
На какую обратную связь (реакцию) вы рассчитываете?
Подвести итог всему сказанному выше, хочу самой главной мыслью, ради которой я затеяла всю эту писанину. Деловой подарок – значит, способствующий делу. У него есть определенная бизнес-функция – способствовать достижению запланированного результата. Но это возможно только в том случае, если цели есть и они осознаны.
P.S.: Для тех, у кого разговор о деловых подарках разбудил аппетит к данной теме, могу предложить ознакомиться со статьей «Подарки в бизнесе» :
Всё, что имеет начало, имеет и конец. Все что имеет форму, рано или поздно её потеряет. Но много ли предпринимателей помнят, что создаваемый бизнес не будет вечным, и пройдет несколько стадий, в течении которых изменится сам и изменит отношение к себе у владельцев и средой. Бизнес — это как ребенок. Родители знают, что он вырастет, пойдет в школу... и когда то покинет родительский дом, но разумные родители знают это и планируют весь жизненный цикл заранее. Анатолий Левенчук, президент компании , визионер и методолог (хоть сам он не очень любит такое определение), предложил помедитировать на четвертым измерением бизнеса — . Подумайте о том, чем вы занимаетесь. Но попробуйте подумать об этом культурно, а не «как обычно». В определенных кругах думание не абы как, а определенным способом и по определенному сценарию называют медитацией. Давайте помедитируем над тем, чем вы занимаетесь.
