Участники программы «Ледниковый период» Татьяна Навка и Марат Башаров всегда были одними из лидеров этого проекта.
Однажды, откатав очередной блистательный номер и получив 12 высших оценок за технику и артистизм, эта пара подъехала к стоящим у бортика ведущим программы.
Те осыпали их восторгами и комплиментами.
И один из вопросов был обращен к Марату, который является непрофессионалом в этой паре, о том, как же ему удается соответствовать своей партнерше, олимпийской чемпионке по танцам на льду.
И Марат вдруг предельно откровенно раскрыл секрет своей успешности.
«А вы знаете, как Таня меня «дрючит» на тренировках?! Пока мы не доведем элемент до полного совершенства, она не отстает. Говорит: «Ты катаешься с Навкой – значит, будь добр, соответствуй! А если тебе мои требования кажутся чрезмерными, то у тебя есть возможность выбрать другую партнершу!»
Лицо Марата выражало совсем не восторг или благоговение, а даже некоторую обиду.
Но вместе с тем, было понятно, что он признаёт такой подход.
И делает всё от него зависящее, чтобы соответствовать предъявляемым высоким стандартам.
Тем более, что именно такой подход обеспечивал высокий результат – пара Навка-Башаров становились победителями одного из телесезонов.
Но история эта не только о танцах на льду или фигурном катании.
Она о том, что на самом деле позволяет добиваться успеха в любом деле, где есть групповая работа и взаимодействие.
Бизнес – это ведь как раз такая работа.
И для его успешности руководитель должен уметь задавать высокие стандарты.
Задавать стандарты можно политикой.
А поддерживать формированием определенной культуры.
Что мы видим в приведенном примере?
Татьяна Навка установила высочайший уровень требований на уровне политики: «Я – олимпийская чемпионка и мы должны соответствовать этому высокому званию и не давать себе никаких послаблений из-за того, что один из участников непрофессиональный спортсмен!»
А затем поддержала эту политику формированием определенной культуры: «Будем отрабатывать каждый элемент до полного совершенства!»
Роль руководителя в формировании культуры является определяющей.
Ведь по существу, культура компании является слепком представлений руководителя о том, «как это нужно делать».
Сотрудники видят как это делает руководитель, на что он обращает внимание, чему придает значение и перенимают его модели поведения и паттерны отношения.
«Нет лучшего примера, чем личный!»- заметил Эйнштейн.
Татьяна Навка не требовала, а личным примером задавала эти высокие стандарты.
Личный пример руководителя – это самое убедительное доказательство того, что требования именно такие и отступать от них нельзя.
Потому что сотрудники внимательно считывают сигналы, доносящиеся от руководителя и его поступков.
И сразу замечают, что является пустой декларативностью, а что незыблемым в данной компании подходом.
Наверное, каждый из нас замечал, как на рынке появлялась новая компания, предлагающая какую-то новую ценность или новые стандарты обслуживания.
И компания эта пользовалась успехом у потребителей.
Но постепенно стандарты падали, система их поддержания дряхлела, и компания теряла своих лояльных клиентов.
«Не смогли удержать собственные высокие стандарты!»- говорят люди, наблюдая надпись «Сдается в аренду!»,висящую на дверях успешной некогда компании.
Действительно, политика могла остаться прежней («Мы обслуживаем наших клиентов по высшим стандартам!»), а вот поддерживающая эти стандарты культура стала «жиже».
И по понедельникам уже стало можно не дотягивать до стандартов.
А затем и по вторникам.
Постепенно это «сегодня можно и не соответствовать!» добиралось и до субботы и воскресенья, когда, например, в ресторане самые горячие дни, приносящие львиную долю выручки.
Почему это происходит?
Да потому, что культуре уделяется мало внимания.
Так уж получилось, что у нас она находится на периферии внимания руководителя.
И хорошо еще, если этот вопрос волнует директора по персоналу.
А то ведь есть должность «заместитель директора по персоналу по корпоративной культуре» — и понятно, какое значение этой культуре придается в компании.
Впрочем, бывает, что сами руководители боятся устанавливать в компании высокие стандарты.
Еще до начала мирового финансового кризиса, когда в российских компаниях ощущался кадровый голод – система просто не успевала воспроизводить нужное количество квалифицированных сотрудников для быстро развивающихся бизнесов, один руководитель мне пожаловался, что он попросту боится повышать свои стандарты требований.
«Они же от меня просто разбегутся, если мои требования возрастут!»
Пришлось мне, как бывшему владельцу рекрутинговой компании, принимать еще на себя и обязательства найти замену всем «разбежавшимся» сотрудникам.
Но знаете какая штука?
Никто не уволился.
Более того, через два месяца после «закручивания гаек» и поднятия планки, проведенная организационная диагностика показала, что уровень удовлетворенности сотрудников повысился.
И не на символические 3 процента, которые не выходят за рамки статистической погрешности, а на двузначную цифру.
Т.е. людям просто нравится иметь «вызов» и преодолевать трудности, доказывая свою собственную способствовать соответствовать предъявляемым высоким требованиям!
Впрочем, одного сотрудника пришлось уволить.
Потому что он не захотел привыкать к тому, что требования изменились.
И публично выражал своё недовольство ужесточением требований: «Было и так хорошо!».
А в поддержании высоких стандартов важна категоричность.
«Или отлично, или никак!»- только такой подход закрепит высокие стандарты и сделает политику практикой, т.е. станет принятой культурой исполнения.
Собственно, фонетически закрепить высокие стандарты тоже нужно.
Если вы запретите приказом по компании использовать такие обороты речи как: «И так сойдет!», «Ладно, так вполне устроит!» и «Прокатит!».
Нужно дать понять, что с посредственным уровнем исполнения мириться никто не собирается.
Вплоть до увольнения тех, кто не может соответствовать.
Мне кажется, что готовность расставаться с теми, кто не может преодолевать высокую планку требований, должна быть неотъемлемой часть позиции руководителя, настроенного на воплощение высоких стандартов в жизнь.
Но в той компании, о которой я рассказываю, руководителю было очень неловко это делать.
И пришлось стать палачом мне – человеку внешнему, не из компании.
«Это вот он уволил Петрова!»-говорили сотрудники друг другу, встретив меня в коридоре.
Если вы также мягки или испытываете патерналистский подход к сотрудникам, ощущая себя отцом семейства, то вы тоже можете поступать также, приглашая внешнего специалиста для проведения организационных чисток…
И, конечно, эти политика и культура должны опираться на управленческий скелет – регламенты, нормы и правила, задающие высокие стандарты.
Может быть и такой вариант – стандарты компания держит.
Вот только они уже не соответствуют уровню требований, которые предъявляет потребитель.
Внешняя среда изменяется, а внутренняя среда компании остается прежней.
Остаются прежними и стандарты.
Остаются прежними и представления руководителя о том, «как надо».
Поэтому критически важно, чтобы руководитель умел не только устанавливать высокие требования к деятельности сотрудников, но и сам непрерывно развивался.
Нужно изучать опыт не только своих прямых конкурентов, относящихся к вашей стратегической группе, но и лидеров отрасли.
Если вы управляете трехзвездочной гостиницей, то это не значит, что вы должны при поездке в Европу останавливаться тоже в трех звездах.
Об этом подходе рассказал мне один управляющий такой гостиницей.
Нужно посмотреть и на более высокие стандарты, которые используются в гостиницах классом выше – в «четверках» и «пятерках».
Уже хотя бы потому, что это вас встряхнет и покажет, сколько много еще нужно сделать для того, чтобы просто догнать европейские стандарты.
А значит поможет избежать самоуспокоенности и самодовольства, которые являются предвестниками будущей деградации.
Но вот беда – за все время мне удалось соблазнить только одного руководителя , чтобы он поехал на неделю в Германию на стажировку в немецких компаниях, национальных лидерах той же отрасли, в которой работала его компания.
Он вернулся оттуда в шоковом состоянии.
И сказал, что даже представить не мог, какие огромные разрывы в качестве, в производительности, в сокращении затрат, в системе логистики его компании нужно ликвидировать, чтобы хотя бы отдаленно стать похожими на немецких коллег.
Я уверен, что такая встряска не помешала бы ни одному руководителю российской компании.
Но они не очень хотят ехать знакомиться с передовым опытом.
«Да чо там! Если бы фрицы узнали какой у нас уровень рентабельности, то они бы постеснялись даже говорить о своем лидерстве!»- пресек мои попытки предложить имеющуюся возможность съездить в Германию руководитель одной из компаний.
Конечно, множество наших руководителей бывают на отраслевых выставках по всему миру – от Ганновера до Гуанджоу.
И это дает представление о том, каких успехов добились мировые компании в подготовке своих продуктов.
Но экспонаты выставки — это лишь фасад.
А посмотреть на мировые компании изнутри, на то, как там выстроены бизнес-процессы, как организован труд, что представляет собой сама трудовая среда – это крайне интересно и познавательно.
Но главное – это не что иное, как форма получения опыта, научения.
Такими поездками не гнушался даже император российский Петр 1, задумавший реформировать и модернизировать страну.
Но вернемся к высоким стандартам.
Оправившись от кризиса 1998 года, наши компании в 2000-е годы стали динамично развиваться.
Темпы роста порой достигали 40-50 процентов в год (есть примеры и роста в 300 процентов!).
И те стандарты, регламенты и процедуры, которые подходили для компании в 50 человек, не могли подходить для компании, в которой работало уже 300 человек.
А рост компании создавал еще вот какую проблему.
Когда компания маленькая, то руководитель знает своего потребителя – он сам часто является главным продавцом.
Когда появляется специализация и департаментализация в компании (образуется отдел продаж или даже департамент), то руководитель отдаляется от потребителя.
Он уже перестает чувствовать то, что нужно потребителю сейчас и сегодня для того, чтобы он был удовлетворен и лоялен.
Он теперь уже не сам продает, а читает сводки, предоставляемые ему руководителем отдела продаж или директором по маркетингу.
Часто даже не зная, что предлагают конкуренты компании, каковы их стандарты качества, обслуживания и т.д.
И в этих условиях труднее сформировать правильную политику и создать соответствующую культуру.
А кроме отдаления от клиентов, с ростом компании происходит отдаление руководителя от сотрудников.
Раньше, когда компания была маленькой, руководитель поспевал всюду – здесь показать как именно делать, там подсказать как поступить в данном случае.
А дальше руководитель всё меньше бывал на «передовой» и всё больше в своём кабинете.
И та энергетика, которую он передавал раньше, взаимодействуя со своими сотрудниками, больше ими не ощущалась.
Процедуры, нормы и правила, появляющиеся в компании, отнюдь не действуют вдохновляюще.
И нужно это понимать.
И чаще общаться с сотрудниками.
«Поговорить с рабочими!»-как это называл один руководитель, отправляясь по отделам в разгар рабочего дня.
Но говорил он не рабочими, а с менеджерами.
Смотрел что и как они делают.
Подбадривал.
Показывал, что делается не так и как нужно.
Оценивал.
Разъяснял смысл работы, правильно расставляя акценты.
Учил прямо на ходу.
И всё приходило в движение, будто механическим часам делался завод двигающей их пружины.
Увы, такая практика, по моим наблюдениям, скорее исключение из правил.
Впрочем, если ваши стандарты стали частью вашей корпоративной идентичности, то изменять стандарты торопиться не стоит.
У «Макдональдса» корпоративные стандарты не меняются десятилетиями.
Хотя маркетинговые приемы, обновления меню происходят регулярно.
Беспокоиться о корпоративной идентичности можно и нужно при наступлении кризиса.
Многие компании стали сокращать затраты и понижать собственные стандарты.
Например, компания, производящая фруктовые батончики, уменьшила их вес с 40 грамм до 30 для того, чтобы сделать стоимость батончика не дороже пирожка.
Попытка опустить порог доступности выглядит несколько карикатурно – упаковка осталась прежней, а содержание уменьшилось почти на 30 процентов, поэтому батончик ощутимо похудел и болтается внутри упаковки почти как карандаш в стакане.
Такое изменение собственного стандарта даёт потребителю ощущение того, что он чувствует себя обманутым – тактильные ощущения руки, нащупывающей в большой упаковке маленький батончик, могут работать даже на бессознательном уровне: «Что-то стало не так!».
А потребитель хочет получать всё так, как ему привычно…
Подумайте над этими аспектами восприятия своей продукции или услуг, сокращая собственные затраты.
Так что же нужно сделать руководителю для того, чтобы задать в своей компании высокий уровень стандартов?.
Сформируйте политику высоких стандартов вашей компании.
Введите регламенты, процедуры и нормы, определяющие такие стандарты.
Создайте культуру, поддерживающую высокие стандарты.
Создайте условия, чтобы сотрудникам хотелось работать хорошо.
Показывайте личным примером приверженность высоким стандартам.
Демонстрируйте категорическую непримиримость к отношению: «И так сойдет!»
Передавайте свой энтузиазм сотрудникам, обучайте их, поддерживайте их.
Развивайтесь сами!
Следите за стандартами конкурентов и изменениями потребностей своих клиентов.
И если вам удастся это сделать, тогда ваши сотрудники не будут сидеть в рабочее время в «Одноклассниках», а ваши клиенты будут возвращаться к вам снова и снова, чтобы испытать на себе ваши высокие стандарты обслуживания.
Комментариев нет:
Отправить комментарий