(пример выдержки из раздела «рекомендации» конкретного отчета по итогам тренинга по управлению внутрикорпоративными проектами)
Так как во многих компаниях, по моему наблюдению, ситуация с управлением проектами очень схожа и перечень проблем формулируется чуть ли не одними и теми же словами, думаю, кому-то может пригодиться список, представленный ниже. Это выдержки из рекомендаций для руководства по итогам проведенного обучения. Рекомендации актуальны даже вне контекста тренинга, я в этом уверена (интересны могут быть в частности тем, что основаны не на общих теоретических положениях. а на практике). Буду рада, если будет полезно.
Список рекомендаций:
· Постоянный фокус внимания на том, «какую проблему мы решаем, как поймем, что она решена» при контроле промежуточных результатов и планировании следующих шагов в проекте, возможно даже провести соответствующую «агитационную кампанию», которая бы помогала сместить фокус внимания с «выполнения планов» на «решение проблем и задач». Если сотрудники и руководители проектов, в частности будут видеть, что руководство уделяет этому достаточно внимания, то такой фокус внимания «приживется» у персонала, в культуре компании.
· Уделить максимальное внимание интеграции проектов (организовать обмен информацией не только внутри одного блока, но и с другими функциональными направлениями в компании). Уже сейчас выявлено дублирование и пересечение в рамках мастерских по конкретным проектам, а если проводить такую работу регулярно, можно сэкономить существенно силы и ресурсы. На тренинге обсуждались конкретные возможные мероприятия по интеграции, требуется лишь напоминание и внешнее стимулирование, поддержка руководства (в т.ч. готовность менять принятые решения и планы, если будет выявлено дублирование).
· Поддерживать и находить возможности для руководителей и участников проектов использовать внешнюю информацию об аналогичных проектах в других компаниях (такие задачи решали сотни компаний, много материалов есть в сети, что-то можно найти в сообществах, на форумах, в материалах конференций и проч.). Возможно даже имеет смысл ввести обязательным требованием для руководителей проектов перед разработкой решений провести исследовательскую работу, какие готовые решения есть на рынке, какие ошибки и проблемы были у их коллег в других компаниях и проч.. Это поможет предотвратить существенные риски методологических ошибок (многие руководители проектов, участники обучения, не являются экспертами в тех областях, на которые направлены их проекты, поэтому насколько возможно, эти узкие профильные компетенции развить будет крайне полезно)
· Продолжать проводить мастерские, т.к. они существенно помогают обобщить и закрепить материал, пройденный на тренинге, применять его на практике. Если нет возможности привлекать тренера, делать это самостоятельно. Это не то же самое, что работа в рабочей группе – это скорее взаимная методологическая поддержка, чтобы не забывать инструменты, поддерживать, напоминать друг другу о наличии решений под их сложности и вопросы.
· В ходе планирования и реализации проектов фиксировать возникающие сложности и проблемы, организовывать по ним мозговые штурмы с целью поиска решения, в наиболее сложных ситуациях обращаться к тренеру за рекомендацией. Ввести практику включения перечня «открытых вопросов» в каждый еженедельный отчет о статусе работ (сама по себе формулировка вопросов – это уже на 50% гарантия того, что будет найдено решение).
· Провести через 2 месяца встречу Follow Up и дополнительно рассмотреть вопросы из ожиданий участников, которые выделил тренер как требующие дополнительного внимания, а также обсудить новые вопросы, которые возникнут у частников.
· Разрабатывать документацию по проекту в соответствии с предложенными шаблонами и алгоритмами – они могут использоваться как чек-листы, чтобы ничего не забыть, а также для контроля качества работы, кроме того, это непосредственно влияет на закрепление материала. Например, стоит обратить внимание на распределение ответственности в проекте – на супервизиях этот вопрос не рассматривался, но если не проверить это сейчас, могут возникнуть проблемы в будущем (то же в отношении остальных инструментов – о многих из них руководители проектов вспоминают часто только тогда, когда проблемы уже появились. Соответствующие акценты на тренинге не сработают, если не подкреплять это контролем внешним).
· Если найдется возможность, создать (или внешний заказать) тренинг по внутренним коммуникациям (проведение совещаний, деловая переписка, фиксация общих решений и проч.), то желательно это сделать. По ощущению тренера, эту компетенцию стоит развивать не только для участников данного конкретного тренинга, а будет полезно и другим сотрудникам (мы рассматривали отдельные вопросы на тренинге и супервизии, но подобных вопросов было много, а это сигнал, что стоит уделить отдельное внимание теме внутренних деловых коммуникаций)
Справочно, тренинг «Управление внутрикорпоративными проектами», по итогам которого составлен отчет и рекомендации:
Комментариев нет:
Отправить комментарий