Стратегия. Заметки на полях.

Вчера закончился третий день стратегической сессии. Устала страшно! Опять работали до поздна — закончили в 23.00. Но усталасть приятная, как после... сами придумайте;)

Вот несколько моментов, которые я для себя выделила:

Захватить весь мир

При разработке стратегии очень важно не оторваться от реальности. Т.е. не допустить ситуации, когда то, что написано на бумаге, и то, что будет происходить в действительности будет абсолютно разными вещами. Приведу пример:

Во время колонизации Африки англичане очень часто прибегали к стратегии захвата "чужими руками". В частности, они действовали через африканских вождей. Выбрав одного из них, они столкнулись с тем, что картинка мира (в частности, карта Африки) у него слишком мала. Тогда они сделали для вождя реальную карту, на которой он мог видеть целое и планировать действия по захвату.

Вождь сидел в своём "африканском штабе" и, помечая на карте одно за другим поселения, давал указания своим воинам. Очередной набег закончился поражением, но так как вождь был суров, воины испугались и решили не говорить, что отступили, а попробовать захватить в следующий раз, когда отправятся воевать со следующим племенем. Поэтому вождь отметил невзятое поселения, как захваченное и дал новое задание. Воины отправились на него, и опять не смогли взять первое, и тем более второе. Однако поступили так же — сказали, что взяли (причем, уже не рассчитывали завоевать их "по пути"). Так продолжалось достаточно долго, пока не вмешались англичане.

К этому моменту вождь на своей карте захватил чуть ли не половину Африки, чем был очень горд. А на самом деле реальная карта выглядела иначе — половина половины Африки принадлежала французам, а вторая половина половины португальцам и испанцам.

Справедливости ради нужно отметить, что позже среди африканских вождей были стратеги. например, вождь Чака, которого считают основателем новой стратегии и тактики ведения войн. Но именно этот пример иллюстрирует то, что часто происходит в процессе стратегирования — наши карты не соответствуют действительности.
 
Лебедь, рак и щука

Эту басню часто используют как иллюстрацию важности движения в одном направлении, согласованности действий и т.п. Я бы ее рассматривала иначе. Начну с того, что для развития и действий в быстро меняющейся нестабильной среде важно иметь вариативность целей или направлений, причем желательно, чтобы эти цели в определенном смысле конфликтовали между собой, были такими, чтобы их невозможно было в какой-то точке слить в одну.

Например, основной конфликт целей многих компаний находится между двумя устремлениями "зарабатывать деньги" и "вкладывать в развитие". Можно потратить кучу времени на то, чтобы выбрать одну из них или прийти к компромису (я однозначно против них), а можно позволить им быть, причем неплохо бы иметь еще одну-две, и этим обеспечить себе возможность для маневра в зависимости от ситуации.

И в этом смысле вопрос конфликта между целями и устремлениями лебедя, рака и щуки — это вопрос маневрирования, т.е. управления — кому из них в зависимости от ситуации (как парусом ловить ветер) дать тянуть. Чаще всего проблемы с управлением этим разнообразием возникают у тех, кто видет в нём проблему, а не возможность . Но ведь если бы был один или три лебедя, то по сути возможности маневра нет — в любом случае только в небо.


Ресурсоведение

Ресурсы — это то, чем можно маневрировать, т.е. использовать в любой момент, как только понадобилось. Знание о том, что где-то в принципе есть питьевая вода — это еще не ресурс, потому что сначала нужно её найти. Найденные подземные источники — это тоже не ресурс, потому что для того, чтобы её использовать, нужно сначала проложить водопровод — мобилизировать. Ресурс — это когда я открываю кран и течет вода, т.е. я могу совершить маневр. Собственно из-за этих нюансов, я против того, чтобы называть ресурсом, например, весь персонал компании.

Вот пример:

У меня появляется новый проект. Для его реализации мне нужен программист. Первое, что я делаю — обращаюсь к одному из программеров компании. Но оказывается, что он уже занят в нескольких и не может взяться за мой. Т.е. не смотря на то, что вся компания считает его талантливейшим и бесценным ресурсом, по факту — он не ресурс, я не могу использовать его тогда, когда мне нужно, просто "открыв краник".

Вот и получается, что компания думает, что является обладателем огромного количества бесценных ресурсов, но маневрировать ими не может, т.к. они уже несвободны и по уши включены в деятельность. Как только ресурс включается в какую-то деятельность, он перестает быть ресурсом. Чаще всего ресурсы находятся вне компании, и если при стратегировании понятно что это за ресурс, в каком количестве и т.п., то нужно планировать шаги по его изысканию и мобилизации. Т.е. найти определенное количество программеров и подключить к водопроводу (речь не о приеме на работу, а о знакомстве и двусторонней заинтересованности в сотрудничестве, при появлении такой необходимости). Причем важно найти не одного, т.к. может оказаться, что тогда, когда необходимость появится, он будет занят.


Пока всё... Еще остались заметки на полях — "Революционные массы и профессионалы", "Неформальные и формальные сети", "Симуляция деятельности", "Управленческая позиция", "Роль профессинала в компании"
 

Компания Баг-Л осуществляет изготовление офисных табличек: офисные таблички, металлические таблички, пластиковые таблички, фасадные таблички.



Фраза по теме: "У всех трудящихся два выходных дня в неделю. Мы цари работаем без выходных. " Вегетарианская кухня, лучшие рецепты...