Модели структур организаци

Любая организация это совокупность усилий людей для достижения общих целей.  Однако, деятельность сотрудников должна быть скоординирована,  поскольку каждый должен делать свой кусок работы, и при этом работа каждого должна быть согласованна не только с работой других сотрудников, но и с общей целью. Именно в грамотной координации этой работы и заключается искусство управления организацией.

Обычно,  на этапе открытия, предпринимателю приходится делать практически все. Но,   рано или поздно, в работе любой организации возникает специализация сотрудников  и отделов. Возникают структура организации, специфика которой сильно влияет на поведение организации в целом.  Структура организации — это не обязательно то, что закреплено в штатном расписании. Скорее наоборот,  то что закреплено в штатном расписании практически никогда не совпадает с реальной системой управления организацией.

По определению Минцберга «Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач».

Таким образом, структура организации должна быть спроектирована так, чтобы организация владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями. Эти потоки и взаимосвязи не линейны, поэтому при описании структуры часто приходится прибегать к графическим средствам.

Существует ли идеальная структура организации? Такая, что бы можно было взять из книги или из заготовок консультанта и внедрить её? Да, настолько же, насколько существуют идеальные продавцы и  идеальные управляющие. Структура должана быть гармонична ситуации как в самой организации, так и в среде.

Структура организации

Минцберг выделил в модели  структуры организации, изображенной на рисунке выше,  пять основных частей.

Основу организации составляют исполнители — люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро. В простейших организациях исполнители  самодостаточны, и договариваются о своих действиях сами.

С развитием и увеличением организации,  накладные расходы на такую координацию всех АО всеми становятся неприемлемы.  Появляется необходимость в человеке (или структуре), который взял бы на себя руководство исполнителями. На рисунке он занимает место, именуемое стратегической вершиной.

Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров — не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется линия иерархии  промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Появление менеджеров дает толчок к административному  разделению труда — между теми, кто занят в основном производстве, и теми, кто в той или иной форме им управляет.

Дальнейшее усложнение организации влечет за собой к  стандартизации, ответственность за которую на аналитиков, которые  выполняют так же выполняют административные функции, но  иного рода. Нередко их сравнивают с армейской  штабной структурой. Аналитики образуют так называемую структуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. В результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию происходит замена прямого контроля на  взаиморегулирование.

Кроме того, развитие организации  сопровождается созданием разного рода штатных инфраструктурных подразделений, занимающихся не стандартизацией, и не управлением,  а дополнительным обслуживанием самой организации — вспомогательный персонал. Это такие организационные единицы как бухгалтерии, АХО, Отдел Кадров. Зачастую, по факту деятельности сюда может попасть и отдел маркетинга, хотя место ему, конечно в штабе.

В зависимости от преобладания власти той или иной части структуры Минцберг выделил 5 базовых типов организации:

Простая структура (Предпринимательский стартап)

Простая структура характеризуется, прежде всего, неизощренностью. Как правило, у неё отсутствует аналитическая структура, немного штатных сотрудников поддержки, слабое разделение труда, минимальное дифференцирование среди подразделений и небольшая управленческая иерархия. Формализована незначительная часть поведения при минимальном использовании планирования, тренингов и приспособлений связи.

Координация при простой структуре производится с помощью непосредственного контроля. В частности, власть над всеми важными решениями концентрируется в руках главного исполнительного директора. Таким образом, стратегическая вершина становится ключевой частью структуры

Большинство организаций проходят через простую структуру в период роста. Среда простой структуры склонна к  простоте и динамизму. Простая среда может управляться одним человеком и поэтому делает возможным контроль над процессом принятия решений со стороны этого лица. Ее будущее состояние невозможно предсказать, организация не может осуществлять координацию с помощью стандартизации.

Другим общим условием простой структуры является простая и самостоятельная техническая система. Сложные системы требуют профессионального персонала, которым делегируется власть над техническими решениями, и регулирующие системы ведут к бюрократизации операционного центра.

Механистическая бюрократия

Бюрократическая машина зависит, главным образом, от стандартизации своих операционных рабочих процессов для координации. В связи с этим структура  аналитиков, занимающихся стандартизированием — становится ключевой частью структуры.

Механистическая бюрократия характерна для простых и стабильных сред. Работа сложных сред не может быть рационализованна в простые задачи, а работу сложных сред нельзя предсказать, сделать повторяющейся и поэтому стандартизировать.

Такая структура, как правило, присутствует в зрелых организациях. В зрелой организации достаточен масштаб для объема операционной работы, необходимый для повторения и стандартизации. В ней уже сложились определенные стандарты.
Задача менеджеров на стратегической вершине этих организаций состоит в основном в оптимизации исполнения, решения проблем.  Они постоянно изыскивают более эффективные способы производства. Таким образом, предпринимательская функция имеет очень ограниченную форму на стратегической вершине.

Профессиональная бюрократия

Профессиональная бюрократия зависит в координации и  стандартизации навыков персонала. В ней работают профессиональные специалисты — в операционном центре, с предоставлением им значительного контроля над своей работой. Это означает, что сотрудники работают относительно независимо от своих коллег, но близко со своими клиентами. Большая часть необходимой координации между операционный сотрудниками осуществляется через стандартизацию навыков и знаний.

Профессиональная бюрократия подчеркивает власть компетентности. Тогда как механистическая бюрократия производит свои собственные стандарты, стандарты профессиональной бюрократии возникают, по большей части, вне собственной структуры. Профессиональная бюрократия подчеркивает власть компетентности.

Стратегии профессиональной бюрократии формируются, как правило, индивидуальными сотрудниками в пределах организации, а также как профессиональными ассоцияциями. Собственные стратегии профессиональной бюрократии представляют собой суммарный эффект проектов в течение определенного периода времени, или стратегические «инициативы.

Самих же аналитиков невозможно зарегулировать. Профессионал сопротивляется рационализации своих навыков — их разделению на простые стадии исполнения — потому что это превращает их в программируемых роботов, разрушает основу автономии и приводит структуру к форме механической бюрократии.

В профессиональной бюрократии нет гибкой структуры, что благоприятно для создания своих стандартов, но неблагоприятно с точки зрения приспособления к производству новых товаров и услуг.

Изменение в профессиональной бюрократии невозможны в виде решительных реформ. Они просачиваются внутрь в форме медленного процесса изменения в работе сотрудников: изменения профиля сотрудников, обучения навыкам и мотивации к модернизации этих навыков.

Инновационная организация (Адхократия)

Адхократии -структура с наименьшей формализованностью поведения. Специалисты группируются  в функциональные подразделения, но привлекаются в небольшие, рыночные проектные группы. Ключевой механизм координирования в рамках этих групп — взаимное приспособление.

Для того чтобы создавать инновации, необходимо отойти от установленных закономерностей. Поэтому инновационная организация не может полагаться на какую-либо форму стандартизации для координации. Из всех конфигураций, адхократия демонстрирует наименьшее уважение классическим принципам управления, особенно единству команды. Адхократия  нанимает специалистов и даёт им власть.

В отличие от профессиональной бюрократии, адхократия не может положиться на стандартизированные навыки этих специалистов в вопросе координации, потому что это привело бы к стандартизации вместо инновации. Адхократия обращается с существующими знаниями и навыками как с основанием для создания новых знаний и навыков. Таким образом, адхократия ломает границы обычных практик специализации и дифференцирования. В адхократии сотрудники интегруют свои усилия в межфункциональных группах, каждая из которых формируется вокруг конкретного инновациионного проекта.

В этой структуре много менеджеров: функциональные менеджеры, интегрирующие менеджеры, менеджеры проектов. Последние особенно многочисленны, в виду того что проектные группы должны быть небольшими для обеспечения взаимнопонимания среди их членов и каждая группа нуждается в лидере. Менеджеры становятся действующими членами проектных групп, с специальной обязанностью наладить координацию между ними.

Адхократия может принимать 2 основные формы:

5A. Операционная адхократия

Операционная адхократия создает инноваци и разрешает проблемы непосредственно со своими клиентами. Это  консалтинговые фирмы, креативные рекламные агентства, исследовательские организации, разработчики нового оборудования и программ.

Ключевая особенность операционной адхократии заключается в том, что в ней интегрируются административная и операционная работа. В инновационных проектах трудно отделить планирование и дизайн работы от ее исполнения.

5B. Административная адхократия

Этот вид адхократии также действует с проектными группами, но с различными целями. Тогда как в операционной адхократии предпринимаются проекты для предоставления услуг клиентам, в административной адхократии предпринимаются проекты для предоставления услуг себе, для разработки новых средств и процессов. Административная адхократия проводит ясное различие между своим административным элементом и своим операционным центром. Центр оптимизирован и отделен от остальной организации -так что эта оптимизация может происходить в нескольких формах:

• Операционный центр — преобразуется в независимую организацию.
• Операционный центр выносится на субподряд.

Операционный центр преобразуется в автоматизированную систему.

Сравнение структур

В приведенной ниже таблице наглядно переставлены отличия в организационных структурах

	Простая структура	Механистическая бюрократия	Профессиональная бюрократия	Профессиональная бюрократия	Инновационная организация
Основной координационный механизм	Прямой контроль	Стандартизация труда	Стандартизация квалификации	Стандартизация выпуска	Взаимное согласование
Ключевая часть организации	Стратегическая вершина	Аналитики	Операционное ядро	Линия иерархии	Вспомогательный персонал наряду с операционным ядром
Специализация рабочих заданий	Незначительная специализация	Значительная горизонтальная и вертикальная специализация	Значительная горизонтальная специализация	Некоторая горизонтальная. и вертикальная специализация	Значительная горизонтальная специализация
Обучение	Незначительное внимание обучению	Незначительное внимание обучению	Значительное внимание обучению	Определенное внимание обучению менеджеров подразделений	Значительное внимание обучению
Формализация поведения	Незначительная формализация	Значительная формализация	Незначительная формализация,	Значительная формализация внутри подразделений	Незначительная формализация
Группирование	Обычно функциональное	Обычно функциональное	Функциональное и рыночное	Рыночное	Функциональное и рыночное
Размеры организационных единиц	Крупные	Крупные внизу, все остальные относительно невелики	Крупные внизу, все остальные относительно невелики	Крупные (наверху)	Все относительно небольшие
Системы планирования и контроля	Значительные планирование и контроль	Планирование действий	Незначительные планирование и контроль	Значительный контроль над исполнением	Ограниченное планирование действий (особ. в адм. адх.)

Литература

1. Гарри  Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: изд. «Питер», 2004. (Серия «Деловой бестселлер»).

Это кросспост из моего блога Искусство Организации.


Buy World prepaid phone cards online and save a plenty of money!