Написать эту статью меня надоумила другая статья — «Непрофессиональный анализ бизнес-анализа» (). Автора совершенно справедливо раздражает путаница в должностных обязанностях бизнес-аналитиков; претензии ИТ-департаментов на несвойственные им функции; руководство, не понимающее, что оно получает, нанимая бизнес-аналитика. Тема мне знакома с точки зрения самого бизнес-аналитика, работавшего в нескольких компаниях на этой должности. И со своей колокольни я подтверждаю: всё так оно и есть! Причем этой болезнью страдают не только «отсталые» компании, но и вполне респектабельные организации. Знаю подобный случай. Компания, обладающая раскрученным брендом и планами экспансии в Восточную Европу, потеряла своего ИТ-директора. У этого человека не было желания что-либо «узурпировать», но ему в порядке приказа велели внедрить систему учета и купили ERP-систему. После его заявления о недостаточности для постановки учета приобретенного программного обеспечения (ПО) директору дополнительно купили ARIS. Легче не стало — умения «рисовать блок-схемы в ARIS», конечно, оказалось недостаточно. Однако, руководство компании на полном серьёзе считало, что раз задействовано ПО, то и отвечать за всё должен ИТ-директор! То, что внедрение учета — проблема всего управления компанией, пришло в голову только айтишнику, оказавшемуся крайним! В результате он покинул компанию.
И подобных историй много. И все они, на мой взгляд, указывают на более глубокие, фундаментальные проблемы: дело не только в том, что никто не знает, что делает бизнес-аналитик, но и в том, что для многих удобнее не знать, чем знать. Я соглашусь, что бизнес-аналитик «разрабатывает организационную модель, принципы и стандарты эффективной управленческой деятельности», но этого недостаточно — принципы и стандарты ещё нужно внедрить. Если не переходить к делам, то всё вышеперечисленное останется теоретическими изысканиями. Тем более, что принципы и стандарты часто являются слишком общими и требуют конкретизации и адаптации к сложившимся условиям. Позвольте небольшое уточнение: бизнес-аналитик разрабатывает организационное решение для компании. Решение не в смысле «распоряжения», а в смысле «рецепта». Бизнес-аналитик как врач выписывает компании «рецепт», чтобы ей стало лучше. Т.е. что-то в компании должно стать проще, быстрее, эффективнее. Что-то должно появиться, а что-то должно быть без сожаления ампутировано как аппендицит. Бизнес-аналитик должен разобраться в ситуации/проблеме, т.е. провести анализ и, используя требующуюся от него системность, знания, опыт, обосновать применение необходимых мер, т.е., говоря научно, перейти к следующей стадии своей работы — синтезу. Анализ без последующего синтеза смысла не имеет. Действительно, зачем тратить время и ресурсы на изучение ситуаций и проблем, если в результате проблема не будет решена, а ситуация не будет исправлена? Организационное решение может представлять собой, например:
1. выбор и внедрение той или иной методологии (управленческая деятельность – есть сочетание методологий и процесса управления);
2. разработку новых и совершенствование существующих бизнес-процессов;
3. совершенствование организационной структуры; выстраивание её под бизнес-процессы, а не под личности;
4. обоснование аутсорсинга; передача на сторону части непрофильной деятельности. Особенно актуально, если применяется более общий принцип: «Бэк-офис нашей компании есть фронт-офис другой компании».
Каждодневно руководители отдают распоряжения, не задумываясь ни об анализе, ни о синтезе, хотя они делают и то, и другое. Однако в работе бизнес-аналитика эти фазы ключевые. Во всем цикле работ по организационному развитию: постановка задачи — анализ — синтез — внедрение — выход на фазу устойчивого функционирования, анализ и синтез полностью ложится на плечи бизнес-аналитика. Перечислю и другие особенности его работы:
1. организационные решения должны разрабатываться вне оперативного контура работы компании. Бизнес-аналитику необходим независимый взгляд со стороны;
2. работа бизнес-аналитика нешаблонная, сильно зависит от знаний, опыта, в том числе и жизненного, и даже от его кругозора;
3. нет однозначности — одно и то же организационное решение может сработать в одной компании, но не сработать в другой;
4. сопротивление при внедрении;
5. как правило, требуется большой объем знаний для разработки организационного решения. Целесообразней делегировать его подготовку компетентному специалисту и/или привлечь консультантов.
Автор статьи «Непрофессиональный анализ бизнес-анализа» показывает, что при приёме на работу бизнес-аналитика «бизнесменами от сохи» последние путаются в требуемых компетенциях и выполняемых функциях. Замкнутый круг: для приема на работу бизнес-аналитика порой нужна помощь… самого бизнес-аналитика! Плюс ещё многие не связывают повышение эффективности и оргразвитие. А если повышать эффективность работы компании организационным развитием никто не собирается, то зачем нужен полноценный бизнес-аналитик? Фактически, смысл его работы выхолащивается на ранней стадии при формулировке вакансии. Таким способом «бизнес-разгильдяйство» бьёт бизнес-анализ на «дальних подступах». Сопротивление изменениям начинается гораздо раньше, чем о них объявляется, и даже раньше чем они осознаются. Если руководитель правильно сформулировал вакансию, то не факт, что все согласятся с его пожеланиями. Есть меры и против «врага у ворот». Мне известны примеры, когда осуществляется фактический саботаж приема на работу бизнес-аналитиков: не рассматриваются отклики, проводятся формальные собеседования, а руководству втираются очки про то, как «мы ищем, а на рынке никого нет»! Причем «никого нет» после массового исхода консультантов из консалтинга. В результате на вакантную должность продвигаются «свои» лояльные сотрудники, которые не будут гнать волну, или вакансия снимается. А если «враг уже в городе», то тут уже все средства хороши: завалите тупой работой, придирайтесь к каждому написанному слову или минутному опозданию, замаринуйте на многочасовых совещаниях, игнорируйте его мнения, и он сам уйдет. Об основных причинах такой ситуации я писал в статье «Ошибки компаний в деле оргразвития»: невостребованность руководством организационного развития и его имитация.
Я представляю положение руководителя компании, который никогда не сталкивался с данной темой. Организационное развитие представляется такой «terra incognita», несущей как минимум неопределенность, как максимум — изменение всей парадигмы управления. Многие не имели возможности осознать данную проблематику как самостоятельную большую тему, необходимую, не менее чем корпоративные финансы. Под организационной системой в большинстве случаев понимается иерархия. Под иерархию выстраивалась финансовая структура, управление компанией становилось эквивалентом управления финансовыми потоками, и вся конструкция сковывалась ERP-системой как железобетоном. Однако управления финансовыми потоками уже недостаточно. Иерархические структуры в мире сдают прежние позиции. Кстати, то, что «проектная деятельность в России считается прерогативой ИТ-сферы», вызвано отторжением новых методов работы иерархическими структурами. Конечно, трудно не только отказаться от того, что уже сделано, но даже прийти к мысли о необходимости такого отказа, необходимости изменений. В этом случае бизнес-аналитика можно нанять как внутреннего консультанта как «центр компетенций», который постепенно поможет направить мысли и действия руководителей в правильное русло. Такой путь предполагает более партнерские отношения между руководителем и бизнес-аналитиком. Принцип «я — начальник, ты — дурак» здесь не сработает. Стив Джобс однажды сказал студентам, претендующим на работу в Apple: «Мы вас принимаем на работу не за тем, чтобы вам указывать, что делать. Мы принимаем вас на работу, чтобы вы говорили, что делать нам!» В том числе и по этой причине Apple отметился в компьютерном, музыкальном, сотовом бизнесе, и еще в мультипликации. У нас подобным пренебрегают. Предпочитают оставаться без учета, без бизнес-аналитика, без ИТ-директора, как в примере из начала поста. Подытоживая, можно сказать кратко: у бизнес-аналитика — знания, у руководителя – власть. Знания и власть усиливают авторитет друг друга, если идут вместе в одном направлении.
Читатель вправе задать вопрос: «А сам бизнес-аналитик? Как он должен вести себя в ситуации, когда его игнорируют, не ценят, не создают условий для работы?» На мой взгляд, есть несколько вариантов поведения.
Первый вариант: опустить руки и продолжать работать. Если это так, то это действительно «технический писатель», но не бизнес-аналитик.
Вариант второй: компромисс. Рутинная составляющая есть в любой работе, и каждый решит для себя сам, в какой ситуации и в какой мере на какой компромисс он готов пойти.
Третий вариант: компромисс невозможен. На этот случай существует закон бегства. Его сформулировал Френсис Роджерс из IBM и его соавтор Роберт Шук в книге „IBM: взгляд изнутри": "Способные люди нуждаются в возможностях для развития. Им нужно обрести свой голос. Между тем, организационная система, пронизанная недоверием к человеку и создающая у него чувство личной незащищенности, не может не лишить его всякой предприимчивости (дополню от себя: самостоятельности мышления, инициативы, профессионализма). Мой совет людям, ведущим обреченную на неудачу борьбу за право на самовыражение, — бегите, бегите изо всех сил! Полные энтузиазма, творчески настроенные, талантливые люди могут превратиться в угрюмых ворчунов, если они вынуждены терпеть тупого, самодовольного начальника, вся власть которого зиждется на бюрократической структуре, лишенной какого бы то ни было смысла".
Сейчас слой бизнес-аналитиков только формируется. Мы в начале пути и, конечно, интересно, как и какими темпами пойдет развитие дальше. Поживем — увидим!
Подписаться на:
Комментарии к сообщению (Atom)
Комментариев нет:
Отправить комментарий