О правильной мотивации продавцов. Часть 2.

Этот пост — в нескольких частях. Первая часть содержала предисловие и рассматривала "Горизонтальную карьеру", как способ мотивации. Сейчас пойдет речь о вертикальной карьере.

Вертикальная карьера
Возможность настоящей карьеры является одним из четырех перечисленных ранее мотивирующих факторов. То есть, уделяя должное внимание карьерным амбициям ваших сотрудников, вы можете добиться повышения эффективности работы. По идее, правила карьерного роста должны быть прозрачны и выполнимы. Однако их выполнимость не должна стимулировать продавцов заниматься построением своей карьеры. Карьерный рост должен управляться, при этом, административно. То есть, не должно существовать правил "автоматического" роста, при достижении тех или иных показателей. Принимать решения о росте в сети должны, как я написал в этом посте, руководители, стоящие на ступеньку выше непосредственных руководителей растущего, так как они, а не непосредственные руководители, заинтересованы в росте этого человека. Обсуждая ниже вертикальную карьеру, мы будем говорить об уровне продавец-менеджер. Выводы, которые мы получим, можно будет применять и для остальных уровней сети, если они у вас уже существуют.
Если, в попытке разработать правила карьерного роста, мы будем отталкиваться от достижений продавца, выполняющего свои непосредственные обязанности, то мы столкнемся со следующими проблемами:

• мы сталкиваемся с дублированием "сообщения" и возможность карьеры работает параллельно с денежным вознаграждением, то есть неэффективно;
• компетентность на своем уровне не является показателем для занятия руководящей позиции;
• продвижение "звезды" на ступеньку выше, еще не принеся в компанию хорошего менеджера, лишает компанию хорошего продавца;

На самом деле нам не нужен на позиции менеджера – продавец. На позиции менеджера нам нужен – менеджер. Человек, способный обучать, нанимать людей и контролировать подчиненных. Значит, мы делаем следующее:

• Все-таки устанавливаем порог производительности, при достижении которого возможно рассмотрение карьерного роста. Порог этот не должен быть впечатляющим — на уровне продавца/сотрудника средней успешности. Это будет и хорошим стимулом новичкам дойти до этого порога и позволит вам быть максимально гибким, если вы захотите расширить штат менеджеров так, чтобы сохранить правила игры.
• Важным критерием возможности карьерного роста должен быть опыт работы. Если вы находитесь на этапе быстрого роста, то опыт должен быть максимально коротким. Три месяца, например. Если же у вас устоявшаяся сеть, то требуемый опыт следует держать таким, чтобы его не пережило большинство "летунов", людей, которые уходят, ничего не достигнув и не пропитавшись лояльностью к компании. Также, протяженный по времени срок выслуги будет адекватно воспринят существующими менеджерами, так как менеджер сможет больше внимания уделять обучению и наставничеству перспективных продавцов, не боясь, что они от него уйдут вверх по карьере.
• • Выше было указано, какие квалификационные требования у нас должны предъявляться к менеджеру. Как узнать, может ли продавец управлять другими продавцами? Во-первых, мы устанавливаем, что для занятия должности необходимо пройти обучение и, соответственно, то, чему мы будем обучать будущего менеджера, должно быть заранее известно. Это, как минимум – доскональное знание продукта, цикла продажи, знание теории рекрутинга и понимание отчетности.
• В предпоследнюю очередь мы говорим, что карьерный рост возможен только, если у компании есть потребность в новом менеджере в данный момент. Например, у вас может просто не быть бюджета в этом году на расширение офиса и новый менеджер не входит в ваши планы, даже, если есть достойный кандидат.
• И, в последнюю очередь, мы даем ему возможность испытать свою будущую работу, В течение определенного срока рекрутировать группу продавцов и научить их работать. Мы показываем ему, что он все еще продавец, а не менеджер и результаты этой тестовой работы должны показать, на что он способен. Разумеется, заниматься продажами будущий менеджер в это время не способен, да и не должен, поэтому мы можем установить ему оплату труда на уровне 80%-90% от уровня оплаты труда менеджеров. Разумеется, что перетаскивание продавцов от бывшего руководителя недопустимо, даже если эти продавцы – родственники будущего менеджера.

В любом случае, инициатива карьерного роста должна исходить не от самого продавца и, конечно, не от менеджера, а от руководителя уровнем выше.
Менеджер в силу своего места и не заинтересован в росте продавца и не может его оценить, как будущего менеджера. В случае, когда вы являетесь хозяином бизнеса, в котором вы являетесь менеджером продавцов, то оценить, кто из продавцов может стать менеджером группы, обучить его, ввести в курс дела и помочь на этапе старта может только внешний организатор продаж, который и будет привлекаться вами для организации роста компании. (вот такой тонкий намек на мои услуги) Уже после того, как вы будете руководителем нескольких групп менеджеров, внешний управляющий может пригодиться вам на следующем этапе роста, когда нужно будет создавать директоров.
Выше мы затронули тему перехода продавцов из одной группы в другую. Такое весьма актуально, особенно, когда выделяется новый менеджер, а в старой группе существуют люди, являющиеся личными знакомыми или друзьями новичка. Полный запрет перехода непродуктивен. Разрешение таких переходов демотивирует менеджеров, от которых эти люди уходят. Выход из этой ситуации простой: Переход возможен, при:

• согласии на переход продавца;
• согласии на переход нового менеджера;
• задержки во времени между объявлением желания о переходе и самим переходом. Задержка должна быть такой, чтобы старый менеджер смог рекрутировать и ввести в дело замену уходящим.

Разумеется, карьерой можно пользоваться, как мотиватором только в случае, когда каждый знает правила карьерного роста. Очень хорошо, чтобы эти правила были изложены на бумаге, не менялись "задним числом", а все перемены в правилах работы вводились правильным способом. О том, как вводить перемены я еще напишу, если вы меня попросите :-).
(Продолжение следует)