Что такое бизнес? Деятельность, направленная на получение прибыли. В данном тексте слово «бизнес» относится к компаниям, а не к индивидуальным предпринимателям.
А что такое консалтинг и кто такой консультант? Давайте начнем с определения понятия и воспользуемся для этой цели толковым словарем.
Вот какое определение содержится в толковом словаре Д.Н. Ушакова, 1934-1940 г.г. - Специалист в какой-н. области, работающий в государственном или частном учреждении в качестве лица, дающего советы, заключения по вопросам своей специальности; специалист, временно приглашенный на обсуждение какого-н. вопроса
Из этого определения и применительно к современным реалиям следует что консультант может быть как внутренний – работающий в и внешний – приглашенный временно на обсуждение вопроса.
И в первом и во втором случае – специалист в вопросах своей специальности.
В обоих случаях консультант является участником поиска решения какой-либо задачи или проблемы. Или дает заключение, или высказывает мнение в ходе обсуждения, но не принимает решение. Решение принимает заказчик, пригласивший консультанта. Из чего следует, что оплата труда консультанта не зависит от результата применения его специального заключения. За одним, пожалуй, исключением.
Заказчик перепробовал все доступные ему решения, в т.ч. и выработанные с помощью других консультантов, и не получил желаемого результата. И тут пригласил еще одного. Этот, новоприглашенный специалист, описал задачу, предложил решение другим, ранее неизвестным заказчику, способом. В результате чего задача была решена и результат получен. В этом случае возможно дополнительное вознаграждение консультанту от радостного заказчика.
При таком толковании консалтинг означает деятельность по анализу проблемы, участию в поиске решения, или предложению решения (на основании опыта консультанта в решении подобных задач и проблем для других клиентов). Т.е. консалтинг это больше процесс.
Что касается меня, то мне нравится такая точка зрения: консалтинг направлен на улучшение деятельности компаний. При этом под улучшением я понимаю решение задач, поставленных собственником или первым руководителем компании. Какими бы они не были. Будет ли это – увольнение специалиста, претензии к работе которого отсутствуют или же это будет задача по увеличению производительности.
Вернемся еще раз к определению. – это специалист в вопросах своей специальности. Как это применимо к бизнесу в наши дни? Какие основные службы (функции, отделы) есть в любой компании? Понятно, что в зависимости от величины компании и стадии ее развития эти службы присутствуют или в виде специалистов, отделов, или внешних специалистов, компаний, выполняющих такие функции outsource.
Это:
- отдел персонала
- информационные технологии
- юридические служба
- служба безопасности
- финансовая служба
- отдел продаж
- реклама, PR, маркетинг
- производство (склад, логистика)
- другое (секретариат, документооборот, отдел закупок, уборка и т.п.)
В этом перечне отсутствует - управление, менеджмент и относящееся к нему, или то, что иногда выделяют отдельно: стратегия, видение, миссия, репутация и т.д. О том, почему отсутствует – чуть ниже.
Что делает консультант во всех перечисленных выше отраслях, областях , и чем он ценен – понятно. Специальные знания и специализированный опыт. Во всех этих вопросах консультант — носитель знаний и фабрика по производству мнений, заключений, выводов.
Во всех областях, кроме продаж. В продажах нет ничего специального. Никаких специальных знаний. Да, есть конечно некоторые закономерности, но они общеизвестны, как например - 80/20, или процент ответивших на первое коммерческое предложение и т.п. Но каких-то специальных, специфических знаний, которые были бы сложны для овладения и накопления, как у других специалистов, таких знаний нет. Технология, этапы продаж? Ничего сложного. Также как и в ответах на возражения. Относительно экспертов, специалистов по продажам есть два мнения: либо это люди со врожденными способностями, либо это люди, которым нравится развиваться в продажах. Нравится – означает они в состоянии анализировать что и как они делают, самостоятельно искать способы улучшения своей деятельности и т.д. Они увлечены этим. Есть ли такая специальность – продавец? Или правильнее теперь – менеджер по продажам. Для ответа попробуйте найти учебное заведение где готовят менеджеров по продажам. Я знаю только одно – школа менеджеров Во-первых есть конкурсный отбор. Т.е. не каждый желающий обучаться может стать учащимся школы. Конкурсный отбор – это как вступительные экзамены при очном обучении. Во-вторых, обучение длительное и комплексное. В-третьих, есть экзамен-конкурс.
Все другие виды обучения: курсы, тренинги – плати деньги и учись. Без всяких тестовых и вступительных испытаний.
Но..Есть люди, сделавшие карьеру в продажах. Из числа тех, которые имеют природные способности и\или самостоятельно развивали свои навыки продаж. Я говорю не по продажам, сделавшим себе имя на продаже своих знаний, мировоззрения, подхода. Я говорю о , ставших директорами по продажам, коммерческими директорами, директорами по развитию и открывшими свой бизнес. Эти люди могут показать целостный, системный подход к продажам. Рассказать о том, что и как делать на каждом этапе строительства такой системы продаж. Рассказать на основании личного опыта и личных же достижений.
Еще добавлю об обучении продажам. Лучшее обучение это наставничество. Повседневное и постоянное, внутри компании, более опытными сотрудниками, менее опытных. При соблюдении некоторых условий.
Если же говорить о консалтинге в продажах в более широком смысле то, думается, можно говорить о консалтинге в области управления продажами. Но управление продажами это не отдельная, какая-то специальная и очень сложная деятельность, это обязанность руководителя отдела продаж, коммерческого директора. Словом, обязанность того человека в компании, который отвечает за продажи.
Кстати, именно поэтому я не понимаю для чего нужны консультанты по управлению. Управление это обязанность.
Теперь о том, почему отсутствует в моем перечне видов деятельности для консультантов – менеджмент. Хороша ли компания, или плоха, но она есть. Хорошая работает хорошо и стремится работать еще лучше. Плохая – сначала стремится работать хорошо, а далее – еще лучше. Создали такие компании владельцы, собственники, а управляют – директора, генеральные директора. Как-то управляют, в меру собственного образования, понимания, опыта, сознания-осознания, устремления, интересов и т.д.
Есть ли там бизнес-процессы, процедуры и регламенты или есть совещания в курилке, свой круг и приказы, неважно. Компания, как система, работает.
Для того, чтобы изменить, улучшить работу этой системы есть два способа: менеджмент осознает что изменения требуются, что самостоятельно с ними не справиться и обращается к консультантам, или – консультант, бросив взгляд со стороны, приходит и начинает убеждать: здесь подкрутить, а здесь сократить, а здесь достроить и т.д. Приговаривая — будет лучше. А как измерить насколько стало лучше и лучше ли – не всегда понятно.
И потребителю консалтинговых услуг приходится или полагаться на опыт и репутацию консультанта, или решить как измерять улучшения. На ум приходит несколько параметров: скорость принятия решения и скорость его реализации; повышение производительности.
Очевидно, что параметры измерения буду устанавливаться от задачи, для решения которой приглашен консультант. Будь это консультант в вопросах ай-ти, или консультант по управлению.
Выше я говорил о консультантах по управлению. О том, что непонятно для чего они нужны. Смотрите, есть универсальная теория менеджмента, принципы и правила, определения? Есть. Возьмем для примера такое. Управление это планирование, организация и контроль. Это общее, а частное — приемы и способы, порядок действий при планировании, организации и контроле.
Если мы предположим, что все консультанты по управлению имеют степень МВА, каноническое представление об управлении, менеджменте, понимание как надо. И в дополнение к этому предположим что в прошлом они являются опытными управленцами высокого уровня. Будем также уверены, что менеджеры в компаниях, приглашающие консультантов не имеют степени МВА, т.е. не знают теории, не имеют опыта решения кейсов, и вообще имеют опыт, ограниченный работой в 2-3 компаниях (есть некоторая статистика, что менеджеры меняют место работы каждые два-три года).
То, сделав такие предположения, мы конечно согласимся — консультанты по управлению полезны. Еще раз подчеркну, что говорю о тех, кто называет себя консультантами по управлению.
Т.е. полезны они в следующих обстоятельствах: — менеджмент компании не обладает теоретическими знаниями об управлении. Как полученными на курсе обучения, так и в ходе самообразования — руководство (собственник) желает "выстроить" компанию, как четко работающую машину. Но в таких обстоятельствах возникают следующие трудности и сложности. Причем первая сложность возникает только после второй.
1. Кого выбрать, как удостовериться в компетентности консультанта. Сделать выбор помогают рекомендации знакомых, наличие хорошего диплома МВА, опыт работы с компаниями этой отрасли, собственный успешный управленческий и предпринимательский опыт консультанта.
2. Для того, чтобы хотеть выстроить компанию самостоятельно, т.е. принимать решения о том, что и как делать, какие трудности могут возникнуть и т.д. Для того, чтобы это сделать менеджменту надо иметь представление об итоговом результате (представлять задачу или задачи, которые он хочет решить) и ориентироваться в процессе. Ориентироваться в процессе самостоятельно. В самом же деле, не приглашать же консультанта всякий раз для того, чтобы решить что делать дальше.
Подытожу. Руководитель (и\или собственник) имеет представление о том, как работает или как должна работать компания, организация. Имеет желание добиться этого. Самостоятельно анализирует свою работу: что запланировано, какой результат получен, какие препятствия возникли, какие способы их преодоления были использованы . Ищет информацию о других способах, приемах достижения цели. Для чего и обращается к консультанту. (При этом можно выбрать к кому обращаться основываясь не на качестве диплома, а на новизне, в сравнении с уже известным клиент, подхода или по принципу – нравится\не нравится. И далее руководитель самостоятельно принимает решение что делать.
Я предлагаю здесь задуматься вот над чем. Какого качества информацию может предоставить внешний консультант. Насколько эта информация будет актуальна для компании и соответствовать стоящим задачам? Ведь понятно же, что для того, чтобы дать свое заключение ему надо будет погрузиться. Позадавать вопросы, походить, понаблюдать. Но и тогда для руководителя в выводах и заключениях консультанта может отсутствовать новизна. Это и хорошо и плохо. Хорошо – поскольку руководитель видит в консультанте своего. И далее внимательно прислушивается к предлагаемым тем решениям. Плохо… Не будем о плохом :_)) </span>
Смотрите, что получается. Руководитель компании осознал стоящую задачу, ощутил потребность в дополнительной информационной помощи – в виде знаний и опыта консультанта и после получения информации (еще одного взгляда на проблему, задачу или способа решения) он и принимает решение как применить такую информацию. Именно поэтому я и говорил, что оплата консультационных услуг не должна зависеть от результата их применения. А вот как оценить качество предоставляемой консультантом информации до того как она будет представлена и соответственно как определить цену? Что вы скажете, если цена будет определяться исходя из стоимости часа работы руководителя той компании, который и приглашает консультанта?
На этом пока все.
Комментариев нет:
Отправить комментарий