Что действительно мотивирует работников?

Вот- нашел неплохую статью в HBR, и что самое приятное — в свободном доступе!

Меня особенно вдохновила 1 и 7 части.

Кто англоговорящ — сюда.

Кто не совсем — велкам ко мне в журнал.

Там — перевод первой части, а скоро (через часик) будет и седьмая :-)

А для борцов за отсутствие рекламы — та же статья


Эта статья – перевод первой части обзора прорывных идей 2010 года от Гарвард Бизнес Ревью


Когда бизнес-сообщество поддерживает идею – изменения могут наступить гораздо быстрее. Ежегодная коллекция идей от Гарвард Бизнес Ревью, собранная совместно с Мировым Экономическим Форумом, предлагает 10 свежих решений, которые, мы уверены, сделают наши мир лучше...

Что действительно мотивирует работников

Тереза М. Амабайл и Стивен Дж. Крамер

Осознавая значимость прогресса.

Проблема.

Спросите руководителей, что по их мнению сделает наемных работников энтузиастами своей работы, и они вам ответят без тени сомнения. В недавнем исследовании мы предложили более чем 600 менеджерам из десятков компаний проранжировать влияние пяти рабочих факторов, обычно считающихся важными, на эмоции и мотивацию: признание, вознаграждение, взаимная поддержка, поддержка с целью прогресса и ясные цели. «Признание за хорошую работу (будь то публичное или приватное)» стало номером один.

К сожалению, те менеджеры ошибались.

Поскольку мы только что закончили многолетнее исследование, в котором отслеживали ежедневную активность, эмоции и уровень мотивации сотен работников интеллектуального труда по большому количеству факторов, нам сейчас известно, что является главным мотиватором продуктивности – и, удивительно, это фактор, проранжированный участниками исследования самым последним. Это — прогресс. В дни, когда у работников есть чувство, что они продвинулись в своей работе, или когда они получают поддержку, помогающую преодолевать препятствия, их эмоции являются наиболее позитивными, и стремление к успеху находится на пике. Но в дни, когда кажется, что они застряли или столкнулись с препятствием на пути к значимому достижению, их настроение и мотивация – самые низкие.

Это подтверждается яркими примерами из дневников, которые мы попросили этих интеллектуальных работников высылать нам по электронной почте каждый день. В одной такой записи по итогам дня профессионал в информационных системах радуется, что наконец нашла, почему что-то не работало. «Я чувствовала облегчение и счастье, потому что для меня это была небольшая веха в работе», написала она, добавив, что ее работа по улучшению конкретной версии программного продукта теперь была «на 90% завершена».

Внимательный анализ около 12 тысяч ежедневных записей вместе с самооценками мотивации и эмоций авторов записей показал, что совершить прогресс в работе – даже незначительный – более часто ассоциируется с положительными эмоциями и высокой мотивацией, чем какое-либо другое событие рабочего дня. Например, это было отмечено в 76% лучших дней, когда настроение авторов было наиболее приподнятое, и только в 25% случае в их худшие дни (рисунок «Что случается в лучшие рабочие дни?» показывает, как прогресс соотносится с другими наиболее часто упоминаемыми положительными событиями).

Прорывная идея.

Как человек, управляющий людьми, вы должны рассматривать этот как очень хорошую новость: Ключ к мотивации, оказывается, в большой степени находится в зоне вашего контроля. Более того, это не зависит от сложных систем вознаграждения (в действительности люди в нашем исследовании редко упоминали вознаграждение в своих дневниках). У менеджеров есть огромное влияние на события, усиливающие или замедляющие прогресс. Они могут ставить значимые цели, предоставлять ресурсы и вовлекающую поддержку, и они могут защитить своих людей от нерелевантных требований. Ли они могут не справиться с этим.

Это приводит нас к наверное самому важному совету, вытекающему из этого исследования: Скрупулезно не допускайте препятствования прогрессу, самостоятельно устанавливая и меняя работникам цели, не принимая нужных решений или удерживая у себя ресурсы. Негативные события в целом имеют больший эффект на человеческие эмоции, восприятие и мотивацию, чем позитивные, и нет ничего более демотивирующего, чем задержка – самое выдающееся событие в худшие дни интеллектуальных работников.

Что дальше.

Вы можете проактивно создавать и восприятие, и реальное существование прогресса. Если вы менеджер высокого уровня, уделите особое внимание прояснению общих целей , убедитесь, что усилия людей адекватно поддерживаются, и воздержитесь от давления жесткими временнЫми рамками, чтобы небольшие сбои не воспринимались как кризисы вместо возможностей научиться и получить опыт. Развивайте культуру взаимопомощи. Если вы линейный менеджер, вы можете усилить прогресс более конкретным образом – закатать рукава и приступить к делу. Конечно, все эти усилия не только помогут работникам работать с удовольствием , но также помогут делать их работу быстрее.

Что же касается признания, дневники показали, что оно действительно мотивирует работников и подымает их настроение. Поэтому менеджеры должны праздновать успехи, даже небольшие. Но было бы нечего праздновать, если бы люди не продвигались вперед – ну и в практическом смысле признание не может быть каждый день. Но вы можете заметить, однако что прогресс случается каждый день.

Тереза М. Амабайл – профессор в Гарвардской Школе Бизнеса. Стивен Дж. Крамер – независимый исследователь и писатель из Вайлэнда, Массачусетс.