Жизненный цикл сотрудника

Раньше при слове «текучка» многих руководителей бросало в дрожь. Сейчас бросает в дрожь от другого. Понятно дело – кризис. Проблемы в нынешнее время у большинства предприятий появились другие, и текучка персонала вроде бы отходит на второй, если не на десятый план. Действительно, до кризиса текучесть сотрудников, например, для торгового персонала (торговые представители, агенты по продаже, консультанты, мерчендайзеры) в 30-40% была нормой, сегодня эта цифра заметно уменьшилась.

Но, как и раньше, сотрудники приходят и… уходят. На самом ли деле проблема текучки персонала не так актуальна на сегодняшний день? Или наоборот, стала еще более значимой? Уверен, что именно так. В условиях современного рынка потеря единицы персонала может стоить компании слишком дорого. Ведь это не только трата драгоценного времени на поиск достойной замены, но и значительных средств – на прием, адаптацию, обучение, стажировки, передачу дела… Потеря времени – потеря денег. Проблема увольнения персонала никогда не перестанет быть актуальной для менеджмента.

Другой вопрос в том, что у некоторых руководителей команда работает эффективно и слаженно, а у других – постоянно хромает из-за регулярных увольнений сотрудников. Можно ли проследить момент потенциального увольнения сотрудника? Как его предугадать? И самое главное, как предотвратить уход бесценного сотрудника в самый неподходящий момент. Об том и пойдет речь.

Все в нашем мире проходит свой жизненный цикл. Мы с вами рождаемся, взрослеем, стареем и умираем, как ни печально. Такова природа. Жизненный цикл – понятие, пришедшее из биологии, применимо также и к любому сотруднику компании. Это те ступени развития, который работник проходит с момента поступления на работу до момента увольнения. Какие же этапы проходит вновь набранный сотрудник? Современный менеджмент приводит массу различных классификаций циклов и стадий, я предлагаю вам наиболее универсальную и применимую к любой отрасли. Итак, любой сотрудник в любой компании проходит несколько фаз, которые условно можно обозначить следующим образом:

1. Стадия адаптации;
2. Стадия разочарования;
3. Стадия роста;
4. Стадия производства.

Рассмотрим каждую из стадий подробно. Итак, мы устроились на работу. Вспомните себя. Мы рвемся в бой. Мы полны энтузиазма и высоких ожиданий. Кто-то устраивается в надежде адекватного и сплоченного коллектива, кто-то ждет скорейшего повышения, кто- то – новых знаний и опыта, а кто-то — непыльной работы и возможности возвращаться пораньше домой без задержек и переработок. Это нормально. В любом случае, каждый из нас, устраиваясь на работу, ждет условий лучше, чем было у него на предыдущем месте работы. Итак, моральный дух при приеме на работу у каждого из нас – на высоте. При этом, безусловно, есть некая неопределенность и обеспокоенность относительно наших компетенций, задач, условий работы. Как примет коллектив, каков окажется начальник, как вообще у них там принято работать, какие традиции, нормы, правила? Этим характеризуется первая стадия, которую проходит любой сотрудник, и называется она стадией адаптации. Высокий моральный дух и энтузиазм, высокие ожидания, но при всем при этом отсутствие четкого понятия своей компетенции, структуры компаний, внутренних правил и установок. В стадии адаптации сотрудник еще мало чего умеет. Ему необходимо время внедрится в компанию, установить контакт с коллегами, понять все процедурные моменты работы. Нет еще четкой ясности относительно своего предназначения и места в компании.

Но чем больше мы вникаем работу, тем больше понимаем, что есть существенная разница между ожидаемым и реальностью. В коллективе оказывается жесткая конкуренция, на перекуры часто выходить нельзя, кучу ненужных документов необходимо заполнять, да и вовремя домой уходить не удается. Начинается стадия разочарования. Через разочарования проходят все: кто-то больше, кто-то меньше. Все в дело в ожиданиях, с которыми шел кандидат на собеседование. Если человек четко знал, каковы условия работы, какова его компетенция, какие подводные камни есть у этой работы, то процесс разочарования будем наименьшим. Но так устроена наша психология, что мы всегда ждем чего-то лучшего. Чаще всего на стадии разочарования происходит раздражение зависимостью от руководства, сложностью коммуникаций внутри коллектива и, самое главное, ощущение неуверенности и некомпетентности в себе. Даже если у человека есть большой опыт работы в той или иной сфере, каждая новая должность накладывает свои нюансы, особенности и сложности. Безусловно, производительность труда по сравнению со стадией ориентации возросла, но того высокого морального духа, с которым мы рвались в бой, уже и нет в помине.

Но если сотруднику удается пережить стадию разочарования, то дальше все становится на свои места. Производительность возрастает, моральный дух стабилизируется. Человек привыкает к условиям работы, уже четко ясны задачи, цели и роли, появляется доверие и сплоченность внутри коллектива, и, наконец, возрастает приверженность к компании. Сотрудник привыкает к компании, к коллективу и своей работе. Наступает так называемая стадия роста. Данный этап жизненного цикла легко определить: если сотрудник переходит к коллективному языку – «мы» вместо «я», если он готов делиться ответственностью со своими коллегами, если возрастает степень доверия и взаимного уважения внутри коллектива, если, наконец, появляются первые успехи и результаты в его работе.

После того, как сотрудник всему обучился, понял все нюансы и тонкости своей работы, получил необходимые навыки для успешной реализации своей компетенции, наступает последняя, четвертая стадия, называемая стадией производства. Характеризуется она высокой производительностью труда, высоким уровнем морального духа сотрудника. Сотрудник уже не просто работает по внутренним стандартам, он уже проявляет гибкость и творческий подход к своему делу. Сотрудник становится мастером.

Основные характеристики каждой стадии, которые нас должны особенно интересовать – это эффективность производительности труда и моральное состояние сотрудника. Давайте посмотрим на схему и еще раз озвучим, чем каждая стадия развития характеризуется. Итак, сотрудник приходит на работу, начинается стадия адаптации – у работника высокий моральный дух в связи с большими ожиданиями. Но его продуктивность еще минимальна, потому что сотрудник еще ничего не знает и не умеет. Проходит время, и сотрудник понимает, что есть большая разница между тем, что он ожидал от работы, компании и коллектива, и тем, что есть на самом деле. Моральный дух падает, но производительность, тем не менее, растет. Наступает стадия разочарования. Постепенно привыкая к своей работе, обучаясь необходимым знаниями и получая нужные навыки, у сотрудника производительность труда начинает возрастать, а вместе с ним улучшается моральное состояние. Сотрудник вошел в стадию роста. Как только работник получает всю совокупность необходимых знаний и навыков, как только его производительность труда достигает своего пика, можно говорить о последней стадии – стадии производства.

Теперь о грустном. Если брать случаи увольнения сотрудника по собственному желанию (а не форс-мажоры, хедхантинг, дауншифтинг, личные проблемы, резкое понижение заработной платы, новые неожиданные условия работы и т.д.), то 80% сотрудников уходят из компании на двух стадиях – разочарования и производства. Именно эти два этапа жизненного цикла сотрудника представляют для любого руководителя максимальный интерес.

Думаю, всем понятно, почему сотрудники увольняются во время стадии разочарования. Разберемся со вторым случаем. Почему же сотрудники уходят, когда производительность труда максимальна, да и моральный дух на высоте? Ответ — привычка. И усталость. Монотонное выполнение одних и тех же полномочий, пусть даже с большим успехом, надоедает любому сотруднику. Он может держаться на том этапе год или два, но рано или поздно кривая его морального духа начнет падать, интерес к работе и лояльность к компании существенно уменьшатся. Человек решает двигаться дальше, найти для себя что-то новое, а компания теряет суперпрофессионала, лучшего сотрудника, приносящего немалую прибыль предприятию.

Что же делать руководителю? Во-первых, диагностировать. Только постоянная диагностика вашей команды и каждого сотрудника в отдельности поможет вам быть на чеку и знать, на какой из стадий развития находятся ваши подчиненные. Определить эти стадии нетрудно, достаточно знать, чем они характеризуются и почаще наблюдать за членами вашей рабочей команды. Во-вторых, как только диагностированы «опасные» стадии, необходимо обратить внимание на следующее:

1. В стадии разочарования. Руководителю необходимо обратить внимание на моральный дух сотрудника. Больше поддерживайте его, подбадривайте, не давайте ему повесить нос. Признавайте его заслуги и желание начать продуктивно работать, активно помогайте ему в этом. Открыто и честно обсуждайте все сложившиеся проблемы. Помогайте решать внутренние конфликты, которые так или иначе могут сложиться между новеньким работником и матерыми сотрудниками. Проясняйте ценности, миссию и принципы работы компании, инструктируйте своего работника. Открывайте сотруднику доступ к информации и ресурсам, необходимым ему в работе. Главное, обращайте внимание на обучение и развитие своего персонала. Ведь чем быстрее сотрудник получит весь спектр знаний и навыков, тем быстрее наступит выгодная для вас стадия роста.
2. В стадии производства. Как мы уже говорили, сотрудник все может и все умеет. Главная опасность – усталость и скука от привычной работы. Выход из той ситуации – новые задачи и испытания для сотрудника (напрашивается повышение, однако не всегда это возможно ввиду отсутствия вакансии или особенностей организационной структуры компании). Делегируйте ему новые, незнакомые для него ранее компетенции. Например, роль наставника для других, роль неформального лидера (если, конечно, вы как формальный лидер уверены в сотруднике и не боитесь конкуренции). Давайте сотруднику возможность самостоятельной работы (возможно, больше творческой), делегируйте ему новые задачи. Но и в этой стадии необходимо постоянное и непрерывное обучение данного сотрудника. Только так можно удержать ценного работника максимально долго на выгодной для вас стадии производства.

На тренингах меня часто спрашивают: а сколько по времени длится каждая из стадий, можно ли на календаре отметить «опасные» моменты развития сотрудника и дату его потенциального увольнения? Безусловно, есть определенная тенденция и средние цифры (например, стадия адаптации в среднем длится 1-2 месяца, а продолжительность разочарования напрямую зависит от специфики отрасли), но все-таки опираться на это не стоит. Я убежден, что диагностика и гибкость – важнейшие качества для любого эффективного руководителя. У вас в руках есть рабочий и действенный механизм, описанный в данной статье, теперь, коллеги, дело за вами.

© Непряхин Н.Ю.