1.
Много лет назад, когда я только создавал свою консалтинговую компанию, Моя подруга Джейн, работавшая на большую компанию, предложила мне пообщаться с ее коллегой, Фредом, в чьей компетенции находилось нанимать консультантов типа «Брегман Партнерс».
Итак, я позвонил Фреду, сослался на Джейн и попросил о встрече с ним. «Я очень занят, — сказал мне Фред, — давайте просто поговорим по телефону».
Но я знал, что телефон в этой ситуации не поможет. «Как насчет обеда? — предложил я. – Или, может, выпьем после работы? Или просто пятнадцатиминутная встреча где-нибудь?»
Фред наконец согласился на быстрый обед. Затем он его отменил. Мы переназначили. Он снова отменил. Мы переназначили снова. Он отменил снова. Было очевидно, что он не горит желанием со мной встречаться. Я практически сдался.
Но вот что я затем понял: если я не буду обращать внимания на свои расстроенные чувства и боль, то переназначение встречи стоит мне всего лишь двухминутного разговора по телефону с секретарем Фреда. А если все получится – выгода потенциально колоссальная.
Поэтому я продолжал переназначать до тех пор, пока однажды, несколько месяцев спустя, мы наконец пообедали вместе. Обед был, конечно, очень быстрым, но достаточно длинным, чтобы я успел попросить его рассмотреть мое предложение. Спустя две недели после того, как я отослал материалы, он оставил для меня короткое голосовое сообщение, что мое предложение не подходит, но он будет иметь меня ввиду. Хорошо.
Я чувствовал себя оскорбленным. Я приложил столько усилий, и все, чего я добился в ответ – это голосовое сообщение? Опять я почти что сдался.
Но вместо этого, я позвонил ему и попросил о еще одном обеде, чтобы понять то, чего я не понимал. Он отказал, но предложил мне поговорить с его коллегой, Лили, работавшей в другом отделе и возможно нуждавшейся в моих услугах.
Итак, я договорился о встрече с Лили. Которая ее отменила. Так как я был готов к переназначениям, я не был удивлен: я начал получать удовольствие от самого процесса, пытаясь встретиться, от сложностей процесса продажи. Это стало для меня игрой, и моей целью было оставаться в игре, пока однажды я не сказал правильные слова правильному человеку и сумел получить контракт. На удивление, мне это понравилось.
И я стал хорош в этом назначении и переназначении, находя пути продолжить разговор. Вы можете подумать, что это сложно или полезно, но вы ошибаетесь и в том, и в другом.
Большинство вашей работы основано на повторениях. Это то, как мы становимся хороши в чем-либо. Проблема в том, что мы сдаемся слишком рано, потому что все, что мы делаем снова и снова, становится скучным.
Так и есть, если конечно у нас нет пристрастия к этому заданию; если оно не соответствует нашим интересам, если, по любой причине, возможно даже не осознаваемой – и это даже не требуется – мы получаем от задания удовольствие.
Это как я научился делать стойку на руках. Она мне всегда казалась абсолютно недостижимой для меня. Но затем кто-то мне сказал, что научился ее делать во взрослом возрасте. И я понял, что тоже могу научиться. Это заняло шесть месяцев, но сейчас я могу более или менее стоять на руках.
Это привело меня к уверенности, что все могут достичь всего. Если выполнены три условия:
- Вы хотите этого достичь.
- Вы верите, что можете этого достичь.
- Попытки достичь доставляют вам удовольствие.
Мы часто думаем, что требуются только первые два условия, но наиболее важным на самом деле является третье. Попытки – это каждодневная реальность. И пытаться достичь что-то – очень сильно отличается от достижения этого. Практически это противоположные явления. Это – не достичь его.
Если вы хотите стать великим маркетологом, вам нужно потратить годы, будучи весьма неуклюжим маркетологом. Хотите быть великим менеджером? Тогда вы должны достаточно долго быть плохим, чтобы стать хорошим. Потому что практика – это то, что требуется, чтобы однажды стать великим.
В своей книге обсуждает исследование, проведенное Берлинской музыкальной академией. Исследователи разделили студентов-скрипачей на три категории: звезды, хорошие исполнители и другие, кто станет учителем, но не исполнителем. Оказалось, что предопределяющий фактор № 1, в какую категорию попадал скрипач, было количество часов практики.
Будущие учителя практиковали 4000 часов за всю свою жизнь. Хорошие исполнители – 8000 часов. А те кто был отнесен к звездам? Каждый из них практиковался как минимум 10000 часов.
И наоборот: не было ни одного скрипача, кто практиковал 10000 часов и не стал звездой. Другими словами, 10000 часов практики гарантируют, что вы станете звездным скрипачом. Согласно Гладуэллу, 10000 часов практики – это волшебная цифра, чтобы стать лучшим в чем бы то ни было.
Именно поэтому лучше получать удовольствие, пытаясь достичь ваших целей. Потому что вы никогда не потратите 10000 часов, делая что-то, что вам не нравится. Если вам не нравятся попытки, вы никогда не будете делать это достаточно долго, чтобы достичь цели.
Наконец, после пяти или шести отмененных встреч, Лили встретилась со мной за обедом. Который, как потом оказалось, был назначен в очень удачное время. Когда мы наконец встретились, у нее была реальная потребность, которой не существовало в момент назначения нашей первой встречи.
Но к этому времени я был уже ей и ее компании достаточно знаком, хотя и не сделал для них еще никакой работы. Я был рядом многие месяцы, и они доверяли мне благодаря проявленной мной приверженности им.
В тот год я подписал большой контракт с компанией Лили. Двенадцать лет спустя они все еще крупный клиент «Брегман Партнерс». И они все так же отменяют множество встреч со мной.
2.
«Питер, я бы попросил тебя остаться после урока». Калвин вел мой любимый урок бодибилдинга в спортзале.
«Что я сделал?», — спросил я его.
«Скорее чего ты не сделал».
«Чего я не сделал?».
«Не потерпел неудачу».
«Вы оставили меня после урока, чтобы сказать вот это?»
«Это, — он изобразил то, как я подымаю тяжести, используя вес, который очевидно слишком мал для меня, — не приведет тебя никуда. Мышцы растут, только если ты над ними работаешь, пока они не откажут. Ты должен использовать более сложнй вес. Ты должен потерпеть неудачу».
Калвин определенно что-то смыслил.
Каждый раз, когда я прошу группу руководителей написать список из пяти моментов, когда их карьера совершила скачок вперед – не просто шаг, но именно скачок – неудача всегда была в этом списке. Для некоторых это была потеря работы. Для других – неудачный проект. А для прочих – это был сбой более масштабной системы, наподобие экономического спада, вынуждающего сделать над собой усилие.
Все же большинство из нас затрачивают огромные усилия, чтобы избежать даже малейшей возможности неудачи.
Согласно доктору Кэрол Двик (Carol Dweck), профессору Стэнфордского университета, у нас есть проблема с нашим образом мышления. Двик провела колоссальное исследование, чтобы понять, что позволяет некоторым спасовать перед трудностями, вместо того, чтобы попытаться их преодолеть.
Оказывается, ответ обманчиво прост. Вся причина у вас в голове.
Если вы верите, что у вас есть только те таланты, что даны вам с рождения и что они ограничены, то вы будете пытаться избежать неудачи любой ценой, потому что неудачи – доказательство ваших ограничений. Люди с таким «ограниченным» складом ума любят решать одни и те же проблемы снова и снова. Это усиливает их чувство компетентности.
Дети с «ограниченным» складом ума скорее начнут заново складывать уже сложенную головоломку, нежели попробуют собрать другую, более сложную. Студенты с «ограниченным» складом ума стараются не изучать новых языков. Генеральные директора с «Ограниченным» складом ума окружают себя людьми, которые соглашаются с ними. Так они себе кажутся умнее.
Но если вы верите, что ваш талант увеличивается от постоянных усилий, то вы ищете неудач как возможности стать лучше Люди с «растущим» складом ума чувствуют себя умнее, когда они обучаются, а не когда они безупречны.
Майкл Джордан, безусловно, лучший в мире баскетболист, обладает таким «растущим» складом ума, какой есть у большинства успешных людей. В старших классах он был исключен из баскетбольной команды, но это очевидно не остановило его: «Я не попал в более чем 9000 бросков в коей карьере, я проиграл почти 300 игр. Двадцать шесть раз мне доверяли сделать победный бросок, и я не попадал в кольцо. Я терпел неудачи снова и снова с своей жизни. И поэтому я добился успеха».
Если у вас «Растущий» склад ума, вы используете свои неудачи для своего усовершенствования. Если у вас «Ограниченный» склад ума, вы возможно никогда не потрепите неудачу, но также никогда и не научитесь ничему, и не вырастите.
В бизнесе нам нужно отличать, когда стоит подвергать себя испытаниям. В высокорисковых, значимых ситуациях, благоразумней оставаться в рамках ваших нынешних способностей. В менее рисковых ситуациях, где последствия неудачи не такие серьезные, лучше выжать из себя максимум. Важно понимать, что выжимая из себя все, и терпя неудачу, вы учитесь, растете и достигаете успеха. Это – ваша возможность.
А вот и хорошие новости: вы способны изменить свой склад ума. Когда Двик раотала с детьми, рассматривая их как способных развить свой ум, они работали упорнее, более настойчиво, и с большим успехом, над математическими задачами, которые до этого они считали неразрешимыми.
«Растущий» склад ума – вот секрет максимизации потенциала. Хотите, чтобы ваш персонал рос? Дайте им задание выше их способностей. Они не уверены, что справятся? Скажите, что ожидаете, что они будут работать над этим в течение какого-то времени, сражаясь с ним. Скажите, что на это потребуется больше времени, чем на привычные задания. И скажите, что готовы к их ошибкам. Но что вы знаете, что они способны это сделать.
Хотите увеличить свою собственную продуктивность? Ставьте перед собой высокие цели там, где существует 50-70% вероятность достижения успеха. Согласно психологу и Гарвардскому исследователю Дэйвиду Маклеланду (David McClelland), это крайне благоприятная ситуация для тех, кто привык достигать большего. Затем, когда вы безуспешно потратите половину отведенного времени, подумайте, что вы должны сделать по другому, и попытайтесь снова. Это опыт. И в соответствии с недавними исследованиями, сделают вас экспертом в чем бы то ни было. И не имеет значения ваш начальный уровень.
На следующем уроке Калвина я удвоил вес, с которым работал. Да, это правильно. К сожалению, я надорвал связки, которые потом долго лечил. Иногда вы можете потерпеть неудачу, просто пытаясь потерпеть неудачу.
Эй, а я становлюсь умнее!
3.
"Я всегда любил статистику," Дон Стейнберг написал в Philadelphia Inquirer, объясняя, почему он изобрел America Bowl, соревнование, сравнивающее Президентов и игры Super Bowls.
В истории США было 44 Президента, и в этом году играют 44 чемпионат по . "America Bowl сравнивает Президента с имеющим такой же номер чемпионатом по Американскому футболу», говорит Дон на своем веб-сайте. — «Каждый день один из них должен победить – и заработать очко» Например, в первый день соревнований, Джордж Вашингтон сравнивался с Первым чемпионатом по Американскому футболу. Джордж победил. Президенты : Футболисты – 1:0.
"Кто был лучше? — спрашивает Дон, — Наши футбольные игры? Или наши Президенты? Наконец мы сможем это понять!»
Бред, согласны?
Я имею ввиду, как можно сравнивать Президента и футбольный чемпионат? Это не яблоки и апельсины, это яблоки и Орангутанги. Именно по этой причине, разумеется, это и доставляется удовольствие. Почему, согласно журналу «The Economist», это восхитительный способ тратить время впустую.
Но, к сожалению, страховая компания AIG взяла на вооружение тот же принцип, который сделал America Bowl таким забавным, и использует его как основу для своей новой системы управления продуктивностью и системы вознаграждения.
AIG собирается проранжировать тысячи своих работников по шкале от1 до 4 на основе их производительности в сравнении с коллегами. Это будет «принудительно распределение», что означает, что 10% работников получат 1, 20% получат 2, 50% получат 3, и оставшиеся 20% будут оценены на 4. Затем они определят премии на основе тех групп, у в которые попали работники.
Я знаю, знаю, принудительное ранжирование – не новая идея. Ее использовал еще General Electric. Может ли она быть настолько плохой?
Да, действительно, может. Потому что (а) невозможно сделать его правильно, и (б) когда вы пытаетесь это сделать, вы причиняете этим огромный вред.
(а) Почему это невозможно?
Рассмотрим Зимние Олимпийские игры в Ванкувере. Участники мужских соревнований по горным лыжам ранжируются по одному простому критерию: их времени. Это отличное использование ранжирования.
Та же идея с соревнованиями по женскому хоккею. Опять же, критерий понятен. Команда, заработавшая большее количество очков, выигрывает игру. Еще один хороший пример ранжирования.
Но теперь, как насчет сравнить мужчин-горнолыжников с женщинами-хоккеистками, и проранжировать их на основе их результативности?
Это, разумеется, невозможно, потому что они играют в разные игры. Так как же нам проранжировать Билла из бухгалтерии и Джейн из отдела продаж? Но даже если мы попробуем ранжировать работников одного отдела, их работа существенно отличается, что ее невозможно сравнить.
Можете ли вы сравнить горнолыжников со слаломистами? Они оба лыжники. Но их виды спорта несравнимы. По этой причине у них отдельные золотые медали, и чаще всего, разные победители.
В конце концов, ранжирование, а особенно такое, когда обязательно нужно распределить по заранее определенной системе распределения, не соответствует базовому принципу управления талантами: каждый человек имеет свой неповторимый набор талантов, компетенций, мотивации, страсти, способностей, сильных и слабых сторон.
Великие компании максимизируют влияние уникального таланта каждого на создание позитивного эффекта. Великие менеджеры в достаточной мере понимают каждого своего подчиненного, чтобы отвести им конкретную роль и конкретную ситуацию, усиливающую исключительные сильные стороны индивида и смягчающую негативные последствия персональных слабых сторон. Они не тратят силы, сравнивая одного человека с другим. Они фокусируют энергию, сравнивая каждого человека с определенной работой, выполнение которой ему поручено.
Потому что, за исключением случаев, когда все делают в точности одинаковую работу в точности одинаковым образом – что случается крайне редко – сравнение их является тратой времени впустую. Даже хуже – это разрушительно неправильный менеджмент.
(б) Оно невыполнимо. Так зачем тогда пытаться сделать это, причиняя такой вред?
Когда я оцениваю сильные стороны команды Генерального директора, я в первую очередь обращаю внимание на то как они работают вместе. Принимают ли высшие руководители ответственность за общеорганизационные проблемы, даже если они не имеют ничего общего с их сферой ответственности? Готовы ли они пожертвовать результативностью своего отдела или региона, чтобы поддержать успех всей организации?
Это – командная работа для общего блага. Это тот вид командной работы, который со временем приведет компанию к успеху. И это вид командной работы, который разрушается при помощи ранжирования. Можем ли мы надеяться на взаимопомощь сотрудников, если они знают, что им больше заплатят в случае, когда все вокруг потерпят неудачу?
А как насчет роста и развития? Долгосрочный успех любой организации основан на желании и способности ее работников учиться новому. И как я говорил в предыдущих постах, и , люди учатся, когда принимают риски, выходят за пределы своей зоны комфорта, выступая в роли, слишком для них большой, делая ошибки и исправляя их.
Что означает, что их производительность пойдет вниз, пока они учатся. Но проранжируйте людей, и вы закончите наказанием их за попытку достичь большего. Другими словами, AIG ясно дает понять своим людям: «если вы хотите, чтобы вам хорошо платили, заканчивайте учиться». Можем ли мы в действительности ожидать, что люди будут браться за более сложные задания, если мы им платим меньше за такое поведение?
"Я никогда не думал, что мой банальный 'America Bowl' станет популярным со скоростью пожара», говорит Дон Стейнберг.
Если только мы способны остановить этот пожар от распространения среди корпораций.
Комментариев нет:
Отправить комментарий