Статья подготовлена при содействии writing-консультанта Саши Карепиной и участников вебинара «Статья на раз-два-три»
Сегодня информационная система есть практически на каждом предприятии среднего бизнеса. Любой руководитель компании понимает, что для принятия верного решения ему необходима картина бизнеса в цифрах. Но почему так много руководителей по-прежнему ощущают недостаток информации, и вынуждены принимать решения наудачу? В чем дело – в недостатках программ? В низкой квалификации учетных специалистов?
Приобрести хорошую программу для учета на предприятии – как известно, не проблема. Их все больше с каждым днем, поставщики готовы круглосуточно внедрять и консультировать, борясь за клиента. С квалификацией персонала дело тоже обстоит неплохо. Финансовые директора, заведующие вопросами ведения учета – люди с высоким интеллектом, и часто парой высших образований. В том, что принципы постановки учета им известны – можно не сомневаться.
Отчего же существует печальная статистика, согласно которой потенциал ERP систем (влетевших в копеечку предпринимателю) используется всего на 55%? Как это часто бывает — «дьявол кроется в деталях». Есть несколько неочевидных, но досадных ошибок, о которых знают только практики с большим опытом.
Проблема возникает потому, что мы
(1) неточно определяем, что и в каком виде хотим получить из системы учета и
(2) неэффективно организуем работу отдела, обслуживающего эту систему"
Начнем с первой категории – с выбора целей учета.
Ошибка №1. Хуже плохой цели – только ее отсутствие.
Для чего нам нужна система учета? Чтобы получать из нее показатели, по которым мы сможем судить о самочувствии нашего бизнеса. Логично было бы при внедрении системы составить список таких показателей, определить, какие данные нужны, чтобы их рассчитать, и заложить эти данные в систему.
Однако на деле нередко получается наоборот. Нам кажется, что заранее составить список показателей – слишком сложно. И мы наудачу грузим в систему всю информацию, какая есть — по принципу "что есть в печи — все на стол мечи". Дескать, потом разберемся. А когда наступает «потом» — снова ломаем голову, пытаясь из всего множества данных собрать осмысленный отчет.
Чтобы такого не происходило, нужно сделать над собой усилие, и все-таки набросать в крупную клетку отчеты. Начать стоит с тех, которые нужны прямо сейчас. Если у вас пока не холдинг величиной с Газпром — скорее всего, вы будете приятно удивлены, когда их едва наберется десяток. Ну максимум два. Поверьте, это не страшно.
Теперь можно «расписать» для самых распространенных операций, как они должны в этих отчетах отразиться. Все! Теперь у вас есть однозначные критерии для классификации минимум 90% операций, которые происходят в вашем бизнесе. И отчеты будут строиться легко. Практика показывает, что настроенные таким образом схемы учета сохраняют свою актуальность годами.
Ошибка №2. В отчетах нет критериев «хорошо-плохо».
Как известно, сами по себе цифры еще ничего не говорят. Допустим, мы решили заняться анализом своих затрат. Получаем из системы отчет по всем затратным статьям. Видим, что расходы на доставку в этом году составили 500 тыс руб. И что? Это хорошо или плохо? Много или мало? Радоваться нам — или срочно принимать меры? Поневоле вспомнишь анекдот про "Приборы? Двадцать! Что двадцать? А что приборы?"
Чтобы понять, хороши наши показатели или плохи – нужно их с чем-то сравнивать. Например, определить для каждого расхода норматив. К примеру, так: «доставка должна составлять 5,1% от оборота, плюс-минус 0,1%.» Т.е. 5,2% — еще хорошо, а 5,25% – уже требует разбора полетов.
А теперь сделаем отчет, который:
1) сравнивает все изменения с нормативами,
2) сам красит в зеленый цвет строчки, по которым все хорошо, а красным – те, где расхождение больше нормы.
И тогда можно увидеть все проблемные места с одного взгляда. То есть для создания наглядных отчетов необходимо пользоваться критериями.
Ошибка №3. Проектировать систему «со слов» = кривая структура данных.
Несколько лет назад мы внедряли систему в большой торговой компании. Нам с коллегой нужно было настроить классификатор затрат. Те, кто пробовал это сделать – знают, что задача не из простых. Его нужно сделать информативным, и в то же время не перегрузить систему деталями.Следуя традициям — мы добросовестно опрашивали всех, кто имел отношение к затратам. Когда работа была почти закончена — нам пришла в голову идея взять данные клиента за последние месяцы, и наложить их на наш классификатор. В результате получилось примерно так:
- доставка товара клиентам — 100 000 руб
- покупка цветов в офис – 550 руб
- вывоз мусора — 3 000 руб
- перчатки, моющие средства — 2 000 руб
После этого я навсегда усвоила, почему нельзя задавать структуру данных, руководствуясь только словами.Начальник транспортного отдела забыл упомянуть, что его машины возят заказы разных направлений бизнеса. Его это не очень волнует, потому что возит он все одинаково. Зато словоохотливая офис-менеджер с удовольствием рассказала о всех возможных видах своих расходов. Если бы мы это внедрили — отдел учета проводил бы большую часть времени, разнося по разным статьям копеечные расходы на цветы, мусор и перчатки.
С тех пор я всегда стараюсь использовать уже накопленные данные, в том числе цифры. Они дают объективную картину того, что клиент будет учитывать. Надеюсь, и вы последуете моему примеру, помня, как нужно ставить задачу на настройку системы, чтобы получить наглядные отчеты.
Перейдем к следующей категории — ошибки организации работы учетчиков.
Ошибка №4. «Перебор» с экономией убивает результат.
Как сказал мой знакомый предприниматель – «коммерсанты зарабатывают деньги, а бухгалтерия их тратит еще и на то, чтобы записать, как она их тратит». Кому же не хочется, чтобы «неприбыльный» отдел учета был малочисленным, и состоял из дешевых сотрудников? Однако, перегнув палку, мы получаем обратный эффект.
Предположим, мы берем на работу всего одного учетчика стоимостью $500, поручаем ему все затраты проводить одинаковой проводкой — «ЗАТРАТЫ». Думать при этом не надо, так что работать будет быстро. А потом, в конце месяца, руководитель один раз посидит, и по комментариям разберемся. Это же всего раз в месяц.
Заманчиво? Еще бы. Но ровно до тех пор, пока не подсчитаем время, которое занимает разбор затрат по комментариям. Потому что выйдет в лучшем случае столько же, сколько заняло бы у учетчика «подумать, и внести все по разным видам». А часто и больше раза в 2-3. И это при том, что время руководителя в несколько раз дороже.
А еще этого времени не хватает. Поэтому ни один руководитель не доведет свой разбор до конца. И снова примет решение «не глядя». А раз так –500 баксов на учетчика хоть и мизерные затраты, зато бесполезные. Про последствия принимаемых вслепую решений уж и не говорю.
Ошибка №5. Не управлять изменениями.
Что вы чувствуете, когда готовитесь запустить новый проект, и вдруг понимаете, что финслужба должна будет учитывать что-то по-новому, не так как сейчас? Если первым делом возникает досада на ее, финслужбы, неповоротливость, а также мысли о новой волне учетных ошибок — пора что-то менять. Некоторые руководители пытаются создать правила учета «на века», вместо того, чтобы отточить процедуру изменения учетных схем.
Это значит – нужно уметь оценить влияние новой схемы на уже использующиеся отчеты, быстро обучить ей сотрудников и контролеров, а также внести изменения в инструкции пользователей, и документ учетной политики. Что? У вас все инструкции в головах? И политика учетная там же? Тогда понятно, почему вам трудно даются изменения:-)
Важно помнить: меняться будет все и всегда. Даже если намертво зафиксировать правила – будут меняться сотрудники. Они будут болеть, увольняться, уходить в декрет – а на их место придут те, у кого в головах еще нет никакой учетной политики.
Подводя итог сказанному – эффективную систему учета построить можно. Главное — не бояться:-) И даже то, что на первый взгляд кажется ужасно сложным — все-таки брать и делать.
Мария Васильева,
консультант по ИТ и управленческому учету,
Комментариев нет:
Отправить комментарий