События развивались стремительно. Скоро ударили по рукам и определились с задачами:
· Повысить техническую грамотность продавцов и поддерживать ее на требуемом уровне
· Создать, внедрить стандарты обслуживания покупателей и поддерживать уровень обслуживания
· Построить систему регулярного обучения продавцов и обеспечить ее функционирование
и я стал в лоб пробивать ”стену”. То, что это была стена, и метод лобовой атаки для ее преодоления не подходит, выяснилось позднее.
Пуля, выпущенная из АК-74 со 100 метров, пробивает рельсу. Стена сопротивления продавцов и директоров была непробиваема, несмотря на поддержку и прямое подчинение первому лицу компании. Боезапас уже заканчивался, а “рельсе” все нипочем.
А все от того, что в культуру власти, где использовался в 95 % случаев механизм прямого контроля, я полез со своей стандартизацией процессов и верой в то, что ”один в поле воин”. Такие понятия как механизмы координации, жизненный цикл организации и организационная культура мне даже во снах не могли привидеться. Зато снились другие, страшные сны менеджера по обучению - так официально называлась должность.
Понимание пришло потом, а пока было ощущение неверно выбранного пути. В отличие от сапера, который ошибается только раз, у меня было больше попыток. “Подрываться на минах”, тем не менее, не хотелось: вредно для здоровья и собственного профессионализма.
“С миру по нитке — голому рубаха” - русская мудрость. И как выяснилось, не только русская: "Если хочешь узнать о чем-либо, то книги тут не помогут. Надо с кем-нибудь поговорить. Я не верю в книги". Эрик-Эмманюэль Шмитт, “Мсье Ибрагим и цветы Корана”.
Зачем все ответы придумывать самому? Нужно спросить у людей, имеющих к этому вопросу отношение.
Серия сессий стратегического планирования — и найдены ответы на множество вопросов. И среди них – внедрение системы наставничества, как один из способов решения. Нужны помощники, ”политруки”, агенты влияния во всех “узлах” власти, носители ”правильной” модели поведения, авторитетные сотрудники.
В результате наставники были выбраны, обучены, замотивированы. Ежедневно они решали множество задач:
- введение новых (в компании, в отделе) сотрудников в должность на рабочих местах
- проведение семинаров в учебном центре (бизнес-процессы, продуктовое обучение)
- обучение продавцов на местах стандартам обслуживания покупателей
- тестирование изменений, которые планировалось внедрять в бизнес-процессы
- были носителями стандартов обслуживания и авторитетными ролевыми моделями для продавцов
- передача ценностей компании в ”массы”
А какие задачи решают наставники в вашей компании?
Комментариев нет:
Отправить комментарий